跨文化人力資源管理(編輯修改稿)
2025-05-10 02:00 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 錢，后來(lái)他的兒子女兒商量半天還是改回去吧，一件衣服得花多少時(shí)間賺出來(lái)啊，得刷多少次碗，由個(gè)人本位回到家庭本位，雖然在大鼻子這兒住了三十年，仍然是中國(guó)家庭。企業(yè)里面中國(guó)人比較講究團(tuán)體，特別是東北，有些地區(qū)更厲害，抱團(tuán)，抱團(tuán)有好的地方也有不好的地方，西方講究個(gè)人，包括歐洲國(guó)家，歐洲國(guó)家自己差別看得很明顯，瑞典學(xué)者專門研究文化差異的，他表現(xiàn)德國(guó)英國(guó)法國(guó)文化差異，在德國(guó)除非獲得允許，否則什么事都不能做，在英國(guó)除非受到禁止，否則什么都可以做，在法國(guó)即使受到禁止，什么事都可以做，法國(guó)人最浪漫也最散漫，最不守紀(jì)律，法國(guó)藝術(shù)比較好，德國(guó)最守紀(jì)律，最講效率，德國(guó)貨質(zhì)量比較好，比較嚴(yán)謹(jǐn)，但是比較死板。德國(guó)人到法國(guó)辦場(chǎng)，怎么管理法國(guó)人變成很大的問(wèn)題，非常散漫法國(guó)人怎么辦，法國(guó)人到德國(guó)辦企業(yè)一樣的，一點(diǎn)創(chuàng)造性沒(méi)有，整天那么死板。四、正確對(duì)待文化差異。尊重駐在地包括不同的國(guó)家和民族、地區(qū)的文化，我到美國(guó)去跟海爾企業(yè)文化中心主任問(wèn)他們，到美國(guó)管理美國(guó)人什么體會(huì)，比預(yù)先的要好，他們提了一個(gè)要求，雇傭美國(guó)員工、美國(guó)經(jīng)理，中方經(jīng)理很少，主要以美國(guó)經(jīng)理為主，他們提出基本的要求，用美國(guó)人容易接受的方式貫徹海爾文化，美國(guó)人容易接受的方式，不接受就不能硬來(lái)，硬來(lái)不行，比預(yù)期的要好。其二有一個(gè)天天讀，跟松下學(xué)的，每天早晨班前會(huì)，大家一塊朗誦海爾精神和海爾信條，一個(gè)人談?wù)勼w會(huì)，美國(guó)人愿意干，干得了，什么事不好辦，美國(guó)員工不準(zhǔn)批評(píng)和懲罰，美國(guó)人是批評(píng)不得的，一批評(píng)跳槽不干了，海爾是以嚴(yán)格著名的，海爾開(kāi)會(huì)的時(shí)候，遲到了，遲到站墻根一刻鐘，在美國(guó)這個(gè)行不通，美國(guó)人這不可理解，這侵犯我人權(quán)，憑什么罰我站，這是法律保護(hù)的，你違法了，不能罰站，批評(píng)也是不行的，現(xiàn)在在美國(guó)基本上不批評(píng)，各獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)為主，比較尊重美國(guó)的文化，否則也搞不好。雙方企業(yè)文化求大同存小異。IBM是文化歷史非常久企業(yè)，聯(lián)想比它歷史短得多，聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的業(yè)務(wù)逐漸在那里推行，現(xiàn)在基本上原封不動(dòng)，所有制度沒(méi)有改，基本上是IBM的東西在那里，只是放了幾個(gè)中國(guó)人，不敢亂動(dòng)，很大的動(dòng)作不接受，有很大的沖突。各占所長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。聯(lián)想電腦利用IBM的網(wǎng)絡(luò)銷到全世界，美國(guó)IBM電腦在中國(guó)的銷售通過(guò)聯(lián)想在中國(guó)打下市場(chǎng)，對(duì)雙方都有利。妥善處理文化沖突，一旦有沖突不要計(jì)劃沖突，怎樣化解沖突。促進(jìn)雙方文化融合，最終找到辦法，形成新的文化，既不是IBM的文化，又不是聯(lián)想的文化，是聯(lián)想和IBM合并以后新的文化，找到答案才行，否則這個(gè)公司以后很難有一個(gè)共同的東西被遵循。五、跨文化人力資源管理的對(duì)策。跨文化人力資源管理有哪些東西要做呢？轉(zhuǎn)變觀念、打破常規(guī)思維，常規(guī)思維用管理中國(guó)人的辦法管理美國(guó)人，管理人很習(xí)慣的，而且我搞了這么多年卓有成效，憑什么罰站呢，人的尊嚴(yán)受法律保護(hù)的，遲到說(shuō)遲到的事，但是不能羞辱人格，美國(guó)人認(rèn)為不能允許，在許國(guó)不能用常規(guī)在中國(guó)的思維解決美國(guó)的問(wèn)題，在美國(guó)是什么樣的價(jià)值觀對(duì)待這些問(wèn)題，要調(diào)整思維方式，否則的話永遠(yuǎn)解決不了。在中國(guó)我們不同地區(qū)的也有跨文化的問(wèn)題。廣東的老板有錢，東北的好多國(guó)有企業(yè)非常便宜往外賣，到中國(guó)轉(zhuǎn)了一圈，買兩個(gè)國(guó)有企業(yè)，回來(lái)以后問(wèn)你買了沒(méi)買，他說(shuō)沒(méi)敢買，我到沈陽(yáng)看兩家企業(yè)不錯(cuò)，一是設(shè)備不錯(cuò)，工人的技術(shù)水平很好，為什么沒(méi)敢買呢，要求我把所有的工人包下來(lái)，不能解雇，沈陽(yáng)的工人很厲害，不僅抱團(tuán)，說(shuō)話有沖突的時(shí)候，說(shuō)了兩句話上去動(dòng)手，就要開(kāi)始打人，廣東人特別怕打，廣東人商業(yè)頭腦很好，但是怕暴力，把拳頭拿出來(lái)就什么話不說(shuō)了，就這么辦。東北工人怎么管，我沒(méi)想好，不敢買，而且工會(huì)也挺厲害的，不太敢買這個(gè)企業(yè)，為什么？就是這個(gè)文化。不同地區(qū)的文化造就不同的工人和不同的管理人員，東北的工人據(jù)我觀察，以柔克剛比較好，硬碰硬肯定吃虧，收買他的領(lǐng)袖，變成朋友、哥們，他為你管，不用你動(dòng)手。他一說(shuō)服這個(gè)人，大家一塊服了，用軟的辦法，不能用硬的辦法，以柔克剛是比較好的方法，要求領(lǐng)導(dǎo)人有靈活性。克服文化自大主義，最早來(lái)到中國(guó)，德國(guó)的公司、美國(guó)的公司，以為自己很了不起，80年代剛來(lái)美國(guó)公司老總、日本的老板很多都是失敗的，北京的切諾基汽車和北京汽車克萊斯勒公司合資，美方經(jīng)理來(lái)了以后，那是美方最優(yōu)秀的經(jīng)理，到中國(guó)來(lái)強(qiáng)制推行美國(guó)的制度和辦法，覺(jué)得美國(guó)最先進(jìn)，你們很落后，推行我的辦法，按照我的做法干，中方經(jīng)理不合作也拼命干，沖突很嚴(yán)重，效益受影響，董事會(huì)檢查工作，跟中方的經(jīng)理和員工交流的意見(jiàn)以后，一致說(shuō)這個(gè)總經(jīng)理不行，這個(gè)人傲慢的美國(guó)人，到處強(qiáng)迫這么干，那么干，大家不愿意這么干，董事和到總經(jīng)理談了十分鐘讓這個(gè)人卷鋪蓋走人，最后怎么辦呢？一般的跨國(guó)公司管理人員本土化就這么來(lái)的，找一個(gè)比較能干的中方經(jīng)理替他管就管好了，中方經(jīng)理知道怎么解決這個(gè)問(wèn)題，不能用美國(guó)的方法，用這樣人接受的方法。經(jīng)理管理人才本土化是全世界共同承認(rèn)的原則，現(xiàn)在很多跨國(guó)公司基本上80%的經(jīng)理都是中國(guó)人管的，關(guān)鍵的崗位一般還是外方人員，轉(zhuǎn)變觀念，克服文化自大。挑選文化相容性高的管理者。有的文化相容性高，有的文化相容性低，對(duì)不同文化尊重程度每個(gè)人不一樣，找那些能平等對(duì)待不同文化的人，不是能干就行，
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