跨文化人力資源管理(文件)
【正文】 找臺灣人、香港人、新加坡人，都是華人，華人找不到找韓國人，人力資源管理制度的整合。有沖突時不要激化矛盾，逐漸找到共同點和共同目標，找到化解方法，要妥協(xié)。母公司文化強制推行，北京切諾基一開始就強制推行，克萊斯勒的制度全部搬到中國，不管接受不接受，不接受給你解雇就完了。老板必定還是日本人，現(xiàn)在能賺錢，就容忍你，一旦勢力比較大，就給你換掉，因為你對中國文化不尊重，日本經(jīng)理也沒有積極性，下面應該往日方母公司文化偏一下，主動貫徹一點母公司的東西，把好東西吸收進來，不能變成一家中國公司，日本公司變成中國公司？有一個長期的過程。美籍總裁強調(diào)愛國主義，一個不熱愛祖國的人，怎么回熱愛公司，不熱愛公司，又怎么熱愛自己的崗位，我也熱愛中國，熱愛楊森。比較成功是北京松下。企業(yè)價值觀：同舟共濟，義利并舉。怎么宣傳經(jīng)理人員，跨國公司，宣傳國際化的經(jīng)理人，國際化的經(jīng)理人要具備很好的文化智力，文化智力的概念，我們說智商、情商，現(xiàn)在多了文化智力，這是2003年英國教授和新加坡教授一塊提的概念，也就是說對文化的認知和事業(yè)能力，對有意識文化，跟你不一樣的，事業(yè)能力強的人，認知事業(yè)能力強的人就認為文化智商高。大使，很有自信和感染力，善于和別人溝通，有很強的溝通能力。根據(jù)文化智力分類的原理，從任職、動力和行動三個方面培訓員工，提高CQ水平。增強文化行動能力。c、異質文化融合的溝通能力，看法不一樣，怎樣說服對方接受自己，溝通能力很重要。結論：經(jīng)濟的全球化呼喚國際化經(jīng)理人。在中國，跨地區(qū)、跨民族經(jīng)營，也會碰到跨文化管理的問題。對個人來講，至少把外語搞好，學習更多外國的知識，提高自己的CQ，這是必要的。跨文化管理是人力資源管理的熱點和難點問題。文化智力是衡量跨文化管理能力的重要指標，文化智力逐漸變成考核這種干部的標準之一。提高領導適應力。入境而問禁，到一個國家問禁止不準干什么，如國而問俗，在一個國家問風速，入門而問諱，比如黃色的花英國人覺得是絕交的花，不能拿黃色的花到人家家里拜訪，非常不友好。領導者改善CQ的途徑：提高文化的認知能力，對異質文化的敏感性和異質文化的領悟力，到美國去領導美國人，準確認知美國人，美國人講效率，一切按章辦事，尊重法律法規(guī)，美國人的自豪感，我見了美國人，美國這個國家很偉大，美國人的核心價值觀是一句話，什么事要求爭第一，干什么都要世界第一，這是美國人的思維方式，這個東西造就美國很多東西先進，但是另一面是大國主義，美國就是標準，反對美國就是反美，就是大逆不道，就要派軍隊打你，今天收拾這個明天收拾那個。CQ理論應用測量員工的CQ類型。外鄉(xiāng)人劉姥姥進大觀園似的，什么都感到新鮮，但是不知所措。員工意識：自己是本崗位的最高責任者和專家，做國際通用產(chǎn)業(yè)人，下一道工序是我的用戶，北京松下文化是核心，既把中國和松下好的傳統(tǒng)結合在一起，搞了20年下來效果很好。為了改善社會生活，以期為中國、世界文化發(fā)展做貢獻，這是松下綱領修改了一下，為中國加上去，本來為世界文化發(fā)展做貢獻，加了中國，實際上基本上是松下的，企業(yè)目標精誠一致，向彩色顯像管、照明事業(yè)的國際競爭挑戰(zhàn)。最終目標搞一個文化合金。楊森宗旨忠實于科學，獻身于健康，楊森目標要成為亞洲乃至全世界最美好的公司之一，楊森座右銘止于至善，跟追求卓越概念差不多，但用了中國人的語言。第二種嫁接的方式，尊重本土文化，以子公司文化為主體，融合風險比較小，但是有效性不是很穩(wěn)定，過分中國化母公司的文化貫徹不了也是問題，貫徹太急，中國人頂著他。文化整合最費勁、最復雜、也是最關鍵的，形成共同的文化最終還是兩家企業(yè)，永遠變不成一家人，包括在跨國公司打工的中國經(jīng)理覺得是高級打工仔，并不覺得是企業(yè)的主人，文化沒有形成得很好，沒有歸屬感。中方副總經(jīng)理年薪50萬人民幣，外方副總經(jīng)理年薪50萬美元，差八倍，而且他覺得比我少多了，不懂中國人，都是我干的，不干什么事，拿的錢是我的八倍，合理不合理，美國人看是合理的，他離鄉(xiāng)背井到中國來，好多補貼加進去，人力資源管理怎么整合，怎樣變成中國人有道理，你也有道理，這需要時間。管理人員本土化。克服文化自大主義，最早來到中國，德國的公司、美國的公司，以為自己很了不起，80年代剛來美國公司老總、日本的老板很多都是失敗的，北京的切諾基汽車和北京汽車克萊斯勒公司合資，美方經(jīng)理來了以后，那是美方最優(yōu)秀的經(jīng)理，到中國來強制推行美國的制度和辦法，覺得美國最先進，你們很落后，推行我的辦法，按照我的做法干，中方經(jīng)理不合作也拼命干，沖突很嚴重，效益受影響，董事會檢查工作，跟中方的經(jīng)理和員工交流的意見以后，一致說這個總經(jīng)理不行，這個人傲慢的美國人，到處強迫這么干，那么干，大家不愿意這么干，董事和到總經(jīng)理談了十分鐘讓這個人卷鋪蓋走人，最后怎么辦呢？一般的跨國公司管理人員本土化就這么來的，找一個比較能干的中方經(jīng)理替他管就管好了，中方經(jīng)理知道怎么解決這個問題，不能用美國的方法，用這樣人接受的方法。廣東的老板有錢，東北的好多國有企業(yè)非常便宜往外賣，到中國轉了一圈，買兩個國有企業(yè)，回來以后問你買了沒買，他說沒敢買，我到沈陽看兩家企業(yè)不錯，一是設備不錯，
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