【正文】 工人的技術(shù)水平很好，為什么沒(méi)敢買呢，要求我把所有的工人包下來(lái)，不能解雇，沈陽(yáng)的工人很厲害，不僅抱團(tuán)，說(shuō)話有沖突的時(shí)候，說(shuō)了兩句話上去動(dòng)手，就要開(kāi)始打人，廣東人特別怕打，廣東人商業(yè)頭腦很好，但是怕暴力，把拳頭拿出來(lái)就什么話不說(shuō)了，就這么辦。促進(jìn)雙方文化融合，最終找到辦法，形成新的文化，既不是IBM的文化，又不是聯(lián)想的文化，是聯(lián)想和IBM合并以后新的文化，找到答案才行，否則這個(gè)公司以后很難有一個(gè)共同的東西被遵循。IBM是文化歷史非常久企業(yè)，聯(lián)想比它歷史短得多，聯(lián)想兼并IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的業(yè)務(wù)逐漸在那里推行，現(xiàn)在基本上原封不動(dòng)，所有制度沒(méi)有改，基本上是IBM的東西在那里，只是放了幾個(gè)中國(guó)人，不敢亂動(dòng)，很大的動(dòng)作不接受，有很大的沖突。四、正確對(duì)待文化差異。每個(gè)孩子都是獨(dú)立的個(gè)體，都是很平等的關(guān)系，以個(gè)人本位，個(gè)體之間打交道，如果父親向女兒借錢得簽協(xié)議，利息多少，女兒說(shuō)利息比外面要少就是照顧他爸爸，嚴(yán)格按照協(xié)議執(zhí)行。三、最難解決的是文化上的差異怎么對(duì)待，怎么認(rèn)識(shí)。全世界和中國(guó)有關(guān)的跨國(guó)公司，西方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合失敗的例子也很多，最近一個(gè)例子惠普和康柏，惠普和康柏都是了不起的500強(qiáng)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合就更強(qiáng)了，都是搞IT，聯(lián)合以后搞聯(lián)合的女CEO被免職了，聯(lián)合以后效益下滑，不像想象得那么好，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，原來(lái)以惠普為主，康柏不干了，康柏公司以康柏為主，惠普的人不干，雙方不能融合，聯(lián)想兼并了IBM的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在并沒(méi)有很成功了，這個(gè)季度效益和上個(gè)季度的效益很好，但是兼并成功為時(shí)太早，看兩三年，看文化的相容性，聯(lián)想楊元慶能不能有效領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)經(jīng)理和員工，看中國(guó)來(lái)的美國(guó)經(jīng)理我能不能領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)人，總經(jīng)理是美國(guó)人，了解中國(guó)文化的過(guò)程也是很耐心的事情，基本上他經(jīng)常開(kāi)一種會(huì)叫圓桌會(huì)議，請(qǐng)中層員工請(qǐng)過(guò)來(lái)，開(kāi)什么都行，講笑話也行，通過(guò)隨便溝通增進(jìn)了解，不敢把美國(guó)的東西拿出來(lái)管中國(guó)人，楊元慶在美國(guó)也不敢動(dòng)美國(guó)的制度，需要雙方了解之后再看怎么弄，這是比較穩(wěn)妥的做法。我們出口打火機(jī)很多、紡織品，一個(gè)反壟斷法罰很多錢，就賣不出去?？鐕?guó)溝通困難、語(yǔ)言的問(wèn)題，我給中興通訊做過(guò)兩年顧問(wèn)，搞手機(jī)基站系統(tǒng)，他們打到全世界了，最缺國(guó)際化人才，他們現(xiàn)在需要向國(guó)外很多地方派駐外人員沒(méi)有人，首先外語(yǔ)口語(yǔ)很好的很少，大學(xué)生口語(yǔ)很好的不多，現(xiàn)在越來(lái)越少了，當(dāng)時(shí)派不出去，后來(lái)硬派，誰(shuí)要大學(xué)畢業(yè)派到國(guó)外去，派的過(guò)程在國(guó)外再學(xué)，可見(jiàn)語(yǔ)言過(guò)的官很少，很準(zhǔn)確的文字語(yǔ)言很難，起草文件用詞非常準(zhǔn)確，英語(yǔ)很準(zhǔn)學(xué)分辨兩個(gè)詞的準(zhǔn)確含義很困難，要求比較高。我在加拿大、美國(guó)我都遇到很多類似的問(wèn)題，習(xí)慣不一樣，價(jià)值觀不一樣，管理員工時(shí)就不能這么來(lái)。改革開(kāi)放以后，八十年代就進(jìn)來(lái)惠普、松下，大量合資企業(yè)，包括臺(tái)灣、香港、新加坡、德國(guó)，大眾汽車基本上都是合資的。比較完整的子公司就是采購(gòu)、銷售生產(chǎn)、研發(fā)，完整的功能都在國(guó)外，像海爾，海爾的總部也在美國(guó)，聯(lián)想總部也在美國(guó)，總部搬過(guò)去了，聯(lián)想中國(guó)叫聯(lián)想大中國(guó)區(qū)，是它總部的分支機(jī)構(gòu)，總部搬到美國(guó)了，這樣美國(guó)變成總公司，海爾在美國(guó)的科技園比中國(guó)大得多，總部也在美國(guó)。教授搞了以后回到國(guó)內(nèi)，再教美國(guó)的經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)的跨國(guó)公司在中國(guó)管理上成功的不多，一般都存在文化差異，文化不相容，美國(guó)人和中國(guó)人是兩回事，在美國(guó)很好用的管理方法到中國(guó)來(lái)管中國(guó)人不行，他們感到這是很大的問(wèn)題。主持人：非常感謝林博士。網(wǎng)易商業(yè)頻道做為獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)支持媒體在現(xiàn)場(chǎng)做直播報(bào)道。 我第一次見(jiàn)張教授，也是第一次在現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)他講課，我讀MBA，張教授寫的《人力資源管理開(kāi)發(fā)與管理》，是我們的必讀教材，因此今天非常榮幸親耳聆聽(tīng)張教授給我們講課，主 題：全球化背景下的跨文化人力資源管理主講人：張德（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院人力資源與組織行為系主任、教授、博導(dǎo)）聯(lián)想總部搬到美國(guó)，他在美國(guó)兼并了IBM的PC業(yè)務(wù)，楊元慶在美國(guó)辦公，怎么管理美國(guó)經(jīng)理和美國(guó)員工，這是非常復(fù)雜的問(wèn)題，跨文化管理也是國(guó)際上的熱點(diǎn)，前年我到美國(guó)訪問(wèn)的時(shí)候，沃頓商學(xué)院院長(zhǎng)跟我說(shuō)，他們?nèi)σ愿霸诟闶裁错?xiàng)目呢，派一批教授到中國(guó)來(lái)，了解中國(guó)的文化和企業(yè)、中國(guó)員工、中國(guó)的企業(yè)管理，得出一點(diǎn)結(jié)論，美國(guó)人怎么管理中國(guó)人。一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有這樣幾個(gè)類型：跨國(guó)建立子公司、分公司，中國(guó)很多大企業(yè)都在國(guó)外有機(jī)構(gòu)，很多都是搞銷售的，有的是搞研發(fā)的，這都屬于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，研發(fā)中心設(shè)在美國(guó)硅谷，招聘美國(guó)的研發(fā)人員和經(jīng)理，頂多去兩個(gè)中國(guó)人，那個(gè)地方也是他的分支機(jī)構(gòu)，在美國(guó)、歐洲好多銷售網(wǎng)絡(luò)，像華為、中興通訊全世界各地有它的銷售代表和銷售辦事處，這都是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，他在那兒解決各種問(wèn)題，宣傳、公關(guān)、簽單?？鐕?guó)建立合資企業(yè)。二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)遇到的挑戰(zhàn)有那些？對(duì)駐在國(guó)外部環(huán)境陌生，不了解這個(gè)國(guó)家，美國(guó)這個(gè)國(guó)家和中國(guó)是很不一樣，國(guó)家制度和辦事的習(xí)慣，人民的價(jià)值觀價(jià)值取向不一樣，和我們差別很大，溝通起來(lái)很難，包括跟英國(guó)有一個(gè)故事，中國(guó)的教授到英國(guó)教授家里面去，孩子長(zhǎng)得很可愛(ài)，他就摸著女孩的腦袋，就說(shuō)你真漂亮，就這個(gè)動(dòng)作，這個(gè)主人非常憤怒，在中國(guó)來(lái)講很正常，是好意，英國(guó)人覺(jué)得不能容忍，女孩走了之后，你應(yīng)該為這個(gè)事向我道歉，中國(guó)人感到很