跨文化人力資源管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 理不合理，美國(guó)人看是合理的，他離鄉(xiāng)背井到中國(guó)來(lái)，好多補(bǔ)貼加進(jìn)去，人力資源管理怎么整合，怎樣變成中國(guó)人有道理，你也有道理，這需要時(shí)間。第二種嫁接的方式，尊重本土文化，以子公司文化為主體，融合風(fēng)險(xiǎn)比較小，但是有效性不是很穩(wěn)定，過(guò)分中國(guó)化母公司的文化貫徹不了也是問(wèn)題，貫徹太急，中國(guó)人頂著他。最終目標(biāo)搞一個(gè)文化合金。員工意識(shí)：自己是本崗位的最高責(zé)任者和專家，做國(guó)際通用產(chǎn)業(yè)人，下一道工序是我的用戶，北京松下文化是核心，既把中國(guó)和松下好的傳統(tǒng)結(jié)合在一起，搞了20年下來(lái)效果很好。CQ理論應(yīng)用測(cè)量員工的CQ類型。入境而問(wèn)禁，到一個(gè)國(guó)家問(wèn)禁止不準(zhǔn)干什么，如國(guó)而問(wèn)俗，在一個(gè)國(guó)家問(wèn)風(fēng)速，入門而問(wèn)諱，比如黃色的花英國(guó)人覺(jué)得是絕交的花，不能拿黃色的花到人家家里拜訪，非常不友好。文化智力是衡量跨文化管理能力的重要指標(biāo)，文化智力逐漸變成考核這種干部的標(biāo)準(zhǔn)之一。對(duì)個(gè)人來(lái)講，至少把外語(yǔ)搞好，學(xué)習(xí)更多外國(guó)的知識(shí)，提高自己的CQ，這是必要的。結(jié)論：經(jīng)濟(jì)的全球化呼喚國(guó)際化經(jīng)理人。增強(qiáng)文化行動(dòng)能力。大使，很有自信和感染力，善于和別人溝通，有很強(qiáng)的溝通能力。企業(yè)價(jià)值觀：同舟共濟(jì)，義利并舉。美籍總裁強(qiáng)調(diào)愛(ài)國(guó)主義，一個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人，怎么回?zé)釔?ài)公司，不熱愛(ài)公司，又怎么熱愛(ài)自己的崗位，我也熱愛(ài)中國(guó)，熱愛(ài)楊森。母公司文化強(qiáng)制推行，北京切諾基一開始就強(qiáng)制推行，克萊斯勒的制度全部搬到中國(guó)，不管接受不接受，不接受給你解雇就完了。跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)信不過(guò)找臺(tái)灣人、香港人、新加坡人，都是華人，華人找不到找韓國(guó)人，人力資源管理制度的整合。不同地區(qū)的文化造就不同的工人和不同的管理人員，東北的工人據(jù)我觀察，以柔克剛比較好，硬碰硬肯定吃虧，收買他的領(lǐng)袖，變成朋友、哥們，他為你管，不用你動(dòng)手。聯(lián)想電腦利用IBM的網(wǎng)絡(luò)銷到全世界，美國(guó)IBM電腦在中國(guó)的銷售通過(guò)聯(lián)想在中國(guó)打下市場(chǎng)，對(duì)雙方都有利。企業(yè)里面中國(guó)人比較講究團(tuán)體，特別是東北，有些地區(qū)更厲害，抱團(tuán)，抱團(tuán)有好的地方也有不好的地方，西方講究個(gè)人，包括歐洲國(guó)家，歐洲國(guó)家自己差別看得很明顯，瑞典學(xué)者專門研究文化差異的，他表現(xiàn)德國(guó)英國(guó)法國(guó)文化差異，在德國(guó)除非獲得允許，否則什么事都不能做，在英國(guó)除非受到禁止，否則什么都可以做，在法國(guó)即使受到禁止，什么事都可以做，法國(guó)人最浪漫也最散漫，最不守紀(jì)律，法國(guó)藝術(shù)比較好，德國(guó)最守紀(jì)律，最講效率，德國(guó)貨質(zhì)量比較好，比較嚴(yán)謹(jǐn)，但是比較死板。國(guó)有企業(yè)遇到很多體制上的問(wèn)題，搞采礦的，礦業(yè)機(jī)械工具的公司，給銅礦生產(chǎn)鑿巖機(jī)，它和智利合資了，原來(lái)的廠長(zhǎng)是中方的總經(jīng)理，市里領(lǐng)導(dǎo)變成區(qū)領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)委書記到工廠視察時(shí)，董事長(zhǎng)因?yàn)樘α?，就得罪了他，有一點(diǎn)怠慢，區(qū)委書記大為惱火，免掉這個(gè)董事長(zhǎng)，免掉董事長(zhǎng)在合資公司里面受合資法保護(hù)，董事長(zhǎng)是股東大會(huì)選的，而且外方那么多董事在那里，把董事長(zhǎng)免掉，外方提出抗議，怎么把我董事長(zhǎng)隨便換了，跟中國(guó)交涉半天沒(méi)有用，中國(guó)黨委管干部，區(qū)委書記就給他搞下來(lái)，最終還是換了人，但是智利這方面非常惱火，以后合作沒(méi)搞得太好，中國(guó)投資環(huán)境不是太好，得不到保證，一個(gè)非常能干的董事長(zhǎng)為什么換掉，換了一個(gè)不太行，效益怎么保證，這是體制上的問(wèn)題。中國(guó)很多公司產(chǎn)品出去了以后，首先就是假冒偽劣馬上出來(lái)，一大批仿制你的，比如云南白藥比較好，賣到國(guó)外去，馬上有一些假云南白藥，比如康佳彩電也好，賣到泰國(guó)，一批假的康佳產(chǎn)品在市場(chǎng)上，當(dāng)然我們國(guó)家也經(jīng)常干這個(gè)事。有的也到別的國(guó)家經(jīng)營(yíng)，中國(guó)的經(jīng)理可能派到韓國(guó)當(dāng)經(jīng)理，這都是跨國(guó)公司內(nèi)部的調(diào)動(dòng)。講六個(gè)問(wèn)題：一、經(jīng)濟(jì)全球化與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的崛起；二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)遇到的挑戰(zhàn)；三、正確認(rèn)識(shí)文化差異；四、正確對(duì)待文化差異；五、跨文化人力資源管理的對(duì)策；六，結(jié)論?？缥幕芾沓闪耸澜缟系臒狳c(diǎn)問(wèn)題。大量合資公司這也是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，對(duì)他們來(lái)講是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)理來(lái)講也是這個(gè)問(wèn)題，受雇于外國(guó)公司。利益沖突。體制約束。他一個(gè)女兒和兒子，小的時(shí)候旁邊小朋友干活有錢，他干活沒(méi)有錢，一再要求是不是也發(fā)錢，他媽媽說(shuō)我們是中國(guó)家庭，不給錢，小孩越來(lái)越大了，不給錢不行，不給錢不干了，后來(lái)就開始給錢，刷碗五加元，除草六加元，過(guò)兩天逛商店，女兒看見(jiàn)一件衣服，一看一千多加元，他媽媽說(shuō)，要學(xué)全學(xué)，他們干活要給錢的，但是買東西可自己花錢，花自己的錢，不能跟媽媽要，你們要想學(xué)全學(xué)，自己掏一千多加元買這個(gè)，如果讓我掏錢可以，改回去，以后干活不準(zhǔn)要錢，后來(lái)他的兒子女兒商量半天還是改回去吧，一件衣服得花多少時(shí)間賺出來(lái)啊，得刷多少次碗，由個(gè)人本位回到家庭本位，雖然在大鼻子這兒住了三十年，仍然是中國(guó)家庭。各占所長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。東北工人怎么管，我沒(méi)想好，不敢買，而且工會(huì)也挺厲害的，不太敢買這個(gè)企業(yè)，為什么？就是這個(gè)文化。在當(dāng)?shù)赜弥袊?guó)人管理中國(guó)人，用美國(guó)人管理美國(guó)人。文化整合大概有三種，第一種叫移植。，用大量的錢培訓(xùn)大家，讓大家成長(zhǎng)快，這是很重要的，這和中國(guó)文化不一樣，中國(guó)的培訓(xùn)費(fèi)是多少呢，國(guó)有企業(yè)公司總額的3%，公司總額130%，大量錢用在培訓(xùn)員工，寧可沒(méi)有一盒藥品銷售，也絕不允許用非倫理的手段進(jìn)行促銷，賣藥不搞回收和行賄，藥廠管理人員進(jìn)修，他出錢，但是和買我
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