跨文化人力資源管理(存儲版)
【正文】 理不合理，美國人看是合理的，他離鄉(xiāng)背井到中國來，好多補貼加進去，人力資源管理怎么整合，怎樣變成中國人有道理，你也有道理，這需要時間。第二種嫁接的方式，尊重本土文化，以子公司文化為主體，融合風險比較小，但是有效性不是很穩(wěn)定，過分中國化母公司的文化貫徹不了也是問題，貫徹太急，中國人頂著他。最終目標搞一個文化合金。員工意識：自己是本崗位的最高責任者和專家，做國際通用產(chǎn)業(yè)人，下一道工序是我的用戶，北京松下文化是核心，既把中國和松下好的傳統(tǒng)結合在一起，搞了20年下來效果很好。CQ理論應用測量員工的CQ類型。入境而問禁，到一個國家問禁止不準干什么，如國而問俗，在一個國家問風速，入門而問諱，比如黃色的花英國人覺得是絕交的花，不能拿黃色的花到人家家里拜訪，非常不友好。文化智力是衡量跨文化管理能力的重要指標，文化智力逐漸變成考核這種干部的標準之一。對個人來講，至少把外語搞好，學習更多外國的知識，提高自己的CQ，這是必要的。結論：經(jīng)濟的全球化呼喚國際化經(jīng)理人。增強文化行動能力。大使，很有自信和感染力，善于和別人溝通，有很強的溝通能力。企業(yè)價值觀：同舟共濟，義利并舉。美籍總裁強調(diào)愛國主義，一個不熱愛祖國的人，怎么回熱愛公司，不熱愛公司，又怎么熱愛自己的崗位，我也熱愛中國，熱愛楊森。母公司文化強制推行，北京切諾基一開始就強制推行，克萊斯勒的制度全部搬到中國，不管接受不接受，不接受給你解雇就完了?？鐕緦χ袊挪贿^找臺灣人、香港人、新加坡人，都是華人，華人找不到找韓國人，人力資源管理制度的整合。不同地區(qū)的文化造就不同的工人和不同的管理人員，東北的工人據(jù)我觀察，以柔克剛比較好，硬碰硬肯定吃虧，收買他的領袖，變成朋友、哥們，他為你管，不用你動手。聯(lián)想電腦利用IBM的網(wǎng)絡銷到全世界，美國IBM電腦在中國的銷售通過聯(lián)想在中國打下市場，對雙方都有利。企業(yè)里面中國人比較講究團體，特別是東北，有些地區(qū)更厲害，抱團，抱團有好的地方也有不好的地方，西方講究個人，包括歐洲國家，歐洲國家自己差別看得很明顯，瑞典學者專門研究文化差異的，他表現(xiàn)德國英國法國文化差異，在德國除非獲得允許，否則什么事都不能做，在英國除非受到禁止，否則什么都可以做，在法國即使受到禁止，什么事都可以做，法國人最浪漫也最散漫，最不守紀律，法國藝術比較好，德國最守紀律，最講效率，德國貨質(zhì)量比較好，比較嚴謹，但是比較死板。國有企業(yè)遇到很多體制上的問題，搞采礦的，礦業(yè)機械工具的公司，給銅礦生產(chǎn)鑿巖機，它和智利合資了，原來的廠長是中方的總經(jīng)理，市里領導變成區(qū)領導，區(qū)委書記到工廠視察時，董事長因為太忙了，就得罪了他，有一點怠慢，區(qū)委書記大為惱火，免掉這個董事長，免掉董事長在合資公司里面受合資法保護，董事長是股東大會選的，而且外方那么多董事在那里，把董事長免掉，外方提出抗議，怎么把我董事長隨便換了，跟中國交涉半天沒有用，中國黨委管干部，區(qū)委書記就給他搞下來，最終還是換了人，但是智利這方面非常惱火，以后合作沒搞得太好，中國投資環(huán)境不是太好，得不到保證，一個非常能干的董事長為什么換掉，換了一個不太行，效益怎么保證，這是體制上的問題。中國很多公司產(chǎn)品出去了以后，首先就是假冒偽劣馬上出來，一大批仿制你的，比如云南白藥比較好，賣到國外去，馬上有一些假云南白藥，比如康佳彩電也好，賣到泰國，一批假的康佳產(chǎn)品在市場上，當然我們國家也經(jīng)常干這個事。有的也到別的國家經(jīng)營，中國的經(jīng)理可能派到韓國當經(jīng)理，這都是跨國公司內(nèi)部的調(diào)動。講六個問題：一、經(jīng)濟全球化與跨國經(jīng)營的崛起；二、跨國經(jīng)營遇到的挑戰(zhàn)；三、正確認識文化差異；四、正確對待文化差異；五、跨文化人力資源管理的對策；六，結論?？缥幕芾沓闪耸澜缟系臒狳c問題。大量合資公司這也是跨國經(jīng)營，對他們來講是跨國經(jīng)營，對中國的經(jīng)理來講也是這個問題，受雇于外國公司。利益沖突。體制約束。他一個女兒和兒子，小的時候旁邊小朋友干活有錢，他干活沒有錢，一再要求是不是也發(fā)錢，他媽媽說我們是中國家庭，不給錢，小孩越來越大了，不給錢不行，不給錢不干了，后來就開始給錢，刷碗五加元，除草六加元，過兩天逛商店，女兒看見一件衣服，一看一千多加元，他媽媽說，要學全學，他們干活要給錢的，但是買東西可自己花錢，花自己的錢，不能跟媽媽要，你們要想學全學，自己掏一千多加元買這個，如果讓我掏錢可以，改回去，以后干活不準要錢，后來他的兒子女兒商量半天還是改回去吧，一件衣服得花多少時間賺出來啊，得刷多少次碗，由個人本位回到家庭本位，雖然在大鼻子這兒住了三十年，仍然是中國家庭。各占所長、優(yōu)勢互補。東北工人怎么管，我沒想好，不敢買，而且工會也挺厲害的，不太敢買這個企業(yè)，為什么？就是這個文化。在當?shù)赜弥袊斯芾碇袊?，用美國人管理美國人。文化整合大概有三種，第一種叫移植。，用大量的錢培訓大家，讓大家成長快，這是很重要的，這和中國文化不一樣，中國的培訓費是多少呢，國有企業(yè)公司總額的3%，公司總額130%，大量錢用在培訓員工，寧可沒有一盒藥品銷售，也絕不允許用非倫理的手段進行促銷，賣藥不搞回收和行賄，藥廠管理人員進修，他出錢，但是和買我
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