企業(yè)組織文化與人力資源管理講義(編輯修改稿)
2025-02-09 09:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品按或服務(wù)的專業(yè)化程度分類 ?大量生產(chǎn) ?單件小批量生產(chǎn) ?成批生產(chǎn) 周期性生產(chǎn)類型 二、組織設(shè)計的依據(jù) （二）技術(shù)特點 單件小批量生產(chǎn)，技術(shù)水平較高，技術(shù)權(quán)力分散，適用分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。 大批量生產(chǎn)，設(shè)備專業(yè)化、自動化程度高，技術(shù)水平一般，適用相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 批量生產(chǎn)，情況介于以上二者之間，選擇組織結(jié)構(gòu)可靈活于集權(quán)與分權(quán)之間。 二、組織設(shè)計的依據(jù) （三）企業(yè)規(guī)模 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜程度隨著企業(yè)規(guī)模的變化而變化。 （四）外部環(huán)境 企業(yè)的外部環(huán)境一般是指宏觀環(huán)境，政治法律環(huán)境、大的經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境和社會環(huán)境等。以及外部環(huán)境的穩(wěn)定程度等。當然，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，人員素質(zhì)、設(shè)備情況、企業(yè)文化等，也影響組織結(jié)構(gòu)。 三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式 （一）直線結(jié)構(gòu) （二）職能機構(gòu) （三）直線職能機構(gòu) （四）事業(yè)部結(jié)構(gòu) （五）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) （六）矩陣結(jié)構(gòu) （七）委員會結(jié)構(gòu) （八）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) (一 ) 直線結(jié)構(gòu) 1．含義 直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2．優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3． 缺點 管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能 。 4．適用 適用于小型組織。 車間主任 經(jīng)理 （ 廠長 ） 車間主任 部門主任 班組長 班組長 班組長 職能制結(jié)構(gòu) 1． 含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門 ，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令 。 也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo) 。 2． 優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮 。 3． 缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則 。 4． 適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義 。 職能 機構(gòu) 職能 機構(gòu) 職能 機構(gòu) 職能 機構(gòu) 經(jīng) 理 工 段 或 班 組 工 人 (二 ) 直線職能制結(jié)構(gòu) 1． 含義 直線職能制是組織內(nèi)部 ， 既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng) ， 又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng) ， 以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織 。 2． 優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮 ， 又加強了專業(yè)化管理 。 3． 缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào) 。 4．適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 職能 科室 班組長 職能組 車間主任 職能 科室 職能 科室 職能 科室 車間主任 車間主任 職能組 班組長 班組長 廠 長 (三 ) 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 職能 部門 事業(yè)部制最早由美國通用汽車公司前總裁斯隆于 1924年提出，故又有“斯隆模型”之稱。 事業(yè)部制是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大規(guī)模聯(lián)合公司普遍采用的一種組織形式。近年來，我國部分大型企業(yè)集團或公司也采用了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 (三 ) 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 主要特點是： 分級管理、分級核算、自負盈虧 。 公司可按地區(qū)或產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及其所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留 人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)， 通過利潤等指標對事業(yè)部進行調(diào)控。 (三 ) 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制優(yōu)點： 總公司領(lǐng)導(dǎo)可擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題； 實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性，有利于組織的專業(yè)化生產(chǎn)和內(nèi)部的協(xié)作，特別是供、產(chǎn)、銷之間的協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理者來協(xié)調(diào)； 各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于下屬企業(yè)發(fā)展； 事業(yè)部的管理者能充分根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，從整體上統(tǒng)籌考慮問題，有利于培養(yǎng)和造就企業(yè)的高端管理人才。 (三 ) 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制優(yōu)點： 缺點：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，造成管理人員浪費； 由于事業(yè)部實行獨立核算，在一定程度上會使各事業(yè)部只考慮自身利益，而忽視事業(yè)部之間的協(xié)作； 一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通容易被經(jīng)濟關(guān)系所替代。 總的來說，推行事業(yè)部制必須具備三個基本要素：相對獨
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