【文章內(nèi)容簡介】 要方面隨著競爭的激烈，對人才的重視成為企業(yè)管理者的共識，人力資源管理越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理者工作內(nèi)容的重要組成部分。一個企業(yè)的價值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊伍也成為衡量一個企業(yè)價值的重要方面。某著名高科技IT業(yè)公司在兼并一小公司時，首先看中的就是其技術(shù)隊伍和銷售隊伍，而在談判過程中更許下了種種承諾以保證這批人才不流失，由此可以看出企業(yè)對人才的重視。另一方面，人力資源管理的技術(shù)、方法日益成熟，在企業(yè)中的應用日趨廣泛。大的公司都單獨成立了人力資源部，許多公司還聘請了人力資源總監(jiān)，從公司全局角度進行人力資源管理?？梢哉f 中國企業(yè)的人力資源管理水平已大大超越了過去單調(diào)的人事管理的范疇。良好企業(yè)文化的形成是一個難解的斯芬克斯之迷 在對員工的影響因素中企業(yè)文化日益受到企業(yè)管理者們的關(guān)注。大部分企業(yè)設(shè)立了專門負責企業(yè)文化的部門，許多企業(yè)還創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物，如海爾的《海爾人》，華為的《華為報》等。一方面，這些內(nèi)部刊物起到了對內(nèi)宣傳企業(yè)文化，促進內(nèi)部員工對公司政策、宗旨、公司使命的認同，另一方面通過向外傳播，也起到了向外宣傳企業(yè)文化、推廣公司形象的作用。但是，如何真正建立企業(yè)文化，尤其是形成一個良好的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中起到導向作用，對許多企業(yè)管理者們來說，還是一個難解的斯芬克斯之迷。許多企業(yè)的文化，表面上看，想亮的口號確實很動聽，但是真正在企業(yè)員工中并不能得到認同，有時企業(yè)文化的負面效應遠遠大于正面效應。如有的公司宣揚和為貴的企業(yè)文化，其結(jié)果在公司的團隊合作、民主決策上并未起到多大作用，反而是形成你好我好大家好的風氣，有令不行，不禁不止，企業(yè)管理松散，績效低下。在對眾多企業(yè)咨詢案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合數(shù)年的人力資源管理工作經(jīng)驗，筆者認為，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，如此才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價值觀通過與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實樹立企業(yè)外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。以下我們看看豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合的案例。 豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。 較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ) 豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？，豐田的總裁曾作了這樣的回答：人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。豐田教育的基本思想是以調(diào)動干勁為核心。 非正式教育，在豐田叫作人與人之間關(guān)系的各種活動，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由福利保健部門處理的事情，作為培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團體活動。②個人接觸（PT）運動。其中的公司內(nèi)的團體活動是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領(lǐng)導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領(lǐng)導人來發(fā)揮能力的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。 個人接觸和前輩制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了熱情歡迎新職工的課題，在這方面，采取了個人接觸的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的專職前輩。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個前輩的做法加以制度化，此外，還有領(lǐng)導個人