【正文】 電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商?？偛萌握?，董事長孫亞芳。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶華為的經(jīng)營領(lǐng)域、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為公司人力資源管理體系圖二．華為的跨文化管理模式華為作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，在實(shí)施跨文化管理時，主要實(shí)施本地化策略，包括員工本地化、管理本地化、研發(fā)本地化和合作伙伴本地化等。國際市已經(jīng)成為華為銷售的主要來源。華為在世界各地都建立了培訓(xùn)中心，這大大提高了華為在這些地區(qū)提供高質(zhì)量培訓(xùn)方面的能力。這不僅加深了華為對本地市場的了解，還提高了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率，提升當(dāng)?shù)毓こ處煹募夹g(shù)水平，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在價值觀的管理方面，華為的企業(yè)文化作為一種無形的意識形態(tài)影響著每一位員工。華為要求員工必須要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣，要具有良好的學(xué)習(xí)能力，具有獨(dú)特的創(chuàng)新精神和意識。華為的跨國經(jīng)營實(shí)踐表明，影響跨國經(jīng)營的重要因素之一就是由來自不同文化背景的人們價值取向和行為方式不同而產(chǎn)生各種文化沖突。華為在世界各地聘請來自不同民族不同地區(qū)的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國公司管理文化的精華。那就是熱情地專注于為客戶創(chuàng)造最大價值，創(chuàng)造卓越，鄙視官僚主義，尊重智力資本，在其國際化進(jìn)程中實(shí)施了一系列有效的跨文化管理策略。隨著華為公司海外子公司的不斷壯大與發(fā)展，華為公司主要通過以下幾點(diǎn)策略來進(jìn)行跨文化的管理的：第一，本土化策略，即全球適應(yīng)主張。“本土化”的實(shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，一般通過全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融入性調(diào)整。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元化、國際化的特征。第二，文化相容策略。因此，對于華為而言，將文化差異納入整體營銷策略以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將永遠(yuǎn)是一個重大的問題。每當(dāng)員工過生日時，大家都會集體送上一份禮物表示祝賀。隨著國際企業(yè)成為世界上最主要的跨文化組織，在相當(dāng)多的企業(yè)中，人力資源的來源日益呈現(xiàn)出國際化的趨勢，不同膚色的人們越來越多的成為同事。同時，由于文化的差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。因此，文化差異也是企業(yè)國際化、跨國經(jīng)營中人力資源管理必須克服的障礙。日常培訓(xùn)還包括研討會、語言訓(xùn)練、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等。通過持續(xù)不斷的跨文化培訓(xùn)，在公司員工中逐漸形成了跨文化意識，學(xué)會了將文化差異只作為差異而不區(qū)分好壞，有助于員工在與不同文化背景的人打交道時，善于站在對方的角度考慮問題，大大減少了跨文化沖突。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模 2式。即使是遠(yuǎn)在海外，來自華為總部的軍事化管理風(fēng)格仍然沒有絲毫消減。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風(fēng)尚。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。華為在這種共同價值觀的整合下，整個企業(yè)爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)斗力。在管理中只有認(rèn)識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢，在具體實(shí)施跨文化人力資源管理中，華為可以從以下幾方面來考慮：第一，跨文化甄選和培訓(xùn)。具體的措施是，在選擇外派人員時，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。這樣的全球經(jīng)理人就能夠適應(yīng)文化融合的要求。另外一些大公司還應(yīng)該采用一些新的跨文化培訓(xùn)方式，例如：設(shè)立跨文化溝通課程、設(shè)立“全球服務(wù)項(xiàng)目”以及在跨國公司內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院等。為保障有效溝通在跨文化企業(yè)中的正確實(shí)施，首先要在管理層之間，管理層與員工之間以及公司和外部之間建立起相互理解、相互尊重的文化氛圍；其次要積極培育開放式的溝通，建立各種正式及非正式、有效和無形的跨文化溝通組織與渠道，讓企業(yè)中每個員工都有更多機(jī)會表達(dá)自己的意見。第三，人員的本土化。本土的雇員由于熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動態(tài)以及政府的各項(xiàng)法規(guī)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑也方便了跨文化企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?、站穩(wěn)腳跟。這一理念的推行能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化磨擦，培養(yǎng)自己對當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，并且以其特有的異域文化影響東道國的文化環(huán)境，顯示一個企業(yè)對多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。六．參考文獻(xiàn)[1][J].科學(xué)與管理，2001，(4)：26.[2]徐亞純、[J].湘潭師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，(6)： [3]徐明、[J].管理科學(xué)，2006，(12)：4647.[4][J].四川理工學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，(2)：5.[5]姚艷虹、[M].長沙：湖南大學(xué)出版社，2003：281.[6]張仁德、[M].天津：南開大學(xué)出版社，2001：250.[7]張子荷，華為公司的跨文化管理研究，北京外國語大學(xué)，2008：9 4第三篇：中國企業(yè)人力資源管理* 勤加緣網(wǎng)()，中國最大的免費(fèi)B2B電子商務(wù)平臺！*中國企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過發(fā)達(dá)國家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業(yè)開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：。，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。對這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務(wù)性工作中脫身，無法集中在核心事務(wù)上，效率不高。如何把握發(fā)達(dá)國家人力資源管理的發(fā)展趨勢。* 本文轉(zhuǎn)自勤加緣商友社區(qū)多一個渠道，多一個選擇* 勤加緣商友社區(qū)（）中國領(lǐng)先的做生意交商友社區(qū) *第四篇：跨文化人力資源管理案例跨文化人力資源管理案例，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實(shí)。1999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個家用電器的生產(chǎn)基地。美國的工會、美國的工人本來對中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。張瑞敏笑著說：因?yàn)檫B哈佛都用案例來教學(xué)，我們何必自己悶著頭來想呢？，張瑞敏被問及美國的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗?。海爾對美國的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。張瑞敏說：我付出這么大的代價，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。張瑞敏在接受記者訪問時談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥恰埲鹈糇隽擞嘘P(guān)美國和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司往往會比較成功的進(jìn)行國際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個在海外擁有很多工廠的一個企業(yè)。對于國內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國經(jīng)營人才。為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機(jī)制。原因是，海爾認(rèn)為：只有池美國咖啡長大的人，才能調(diào)處地道的美國咖啡。在美國的經(jīng)營完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的賈邁爾決定。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個品牌，維護(hù)一個品牌并創(chuàng)造一個市場，需要一生奮斗。賈邁爾說：我認(rèn)為我們就是一家美國公司。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。雖然付給外國管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)，但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。海爾集團(tuán)從踏出國門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。從 1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。知名跨過企業(yè)早就開始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。在談到國際化的最大障礙時，張瑞敏認(rèn)為對于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。，無天生或固有的全球化公司。任何一個企業(yè)在拓展到境外時，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業(yè)的文化。，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實(shí)現(xiàn)海爾國際化的目標(biāo)。9．海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少從青島本部派人。一年一度的全球經(jīng)理人年會，若干次地區(qū)經(jīng)理人會議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。這次會議海爾一下拿到 5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過互動、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營理念方面達(dá)成共識。全球海爾經(jīng)理人年會也是海爾對全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會。在第一屆年會上，海爾的30多個事業(yè)部長帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請來自全球的經(jīng)理人鑒賞、評判。在海爾這個年會的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場也聽不到翻譯們譯出討價還價的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動商商互動、技商互動、海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡單的你買我賣，不是低層次的討價還價，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點(diǎn)，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時接受海爾的產(chǎn)品。賈邁爾