【正文】 在與沙特阿拉伯客商洽談一筆價(jià)值近 5000萬人民幣的信息系統(tǒng)建設(shè)工程。 ? 另外調(diào)查顯示，員工的平均流動率為 13%，外派員工為25%；而結(jié)束任務(wù)一年后，外派員工的流動率提高到了27%。只有 5%的跨國公司為配偶提供了支持和適應(yīng)性培訓(xùn)。第六章 跨文化人力資源管理 ? 第一節(jié) 跨文化人員配備 ? 第二節(jié) 跨文化員工培訓(xùn) ? 第三節(jié) 跨文化績效評估 ? 第四節(jié) 跨文化薪酬管理 ? 第五節(jié) 跨文化勞資關(guān)系 第一節(jié) 跨文化人員配備 ? 一、跨國公司員工的來源 ? 二、跨文化人力資源甄選方法 ? 三、跨文化人力資源配置的四種方法 ? 四、影響跨文化人員配置方法的因素 一、跨國公司員工的來源 1. 母國員工－－總部員工外派（高層管理者） 2. 東道國員工－－ 聘用或提升當(dāng)?shù)貑T工 （中層或低層） 3. 其他國員工－－ 任何國家 （中層管理者） 二、跨文化人力資源甄選方法 1. 甄選母國和其他國外派員工 2. 甄選東道國員工 1．甄選母國和其他國外派員工 （ 1）甄選標(biāo)準(zhǔn) （ 2）甄選方式 （ 1）甄選標(biāo)準(zhǔn) ? ① 職業(yè) /技術(shù)能力 ? ②交際關(guān)系能力 ? ③國際動力 /態(tài)度 ? ④家庭配合程度 ? ⑤語言技能 ? 表 7－ 1 外派成功因素和選拔方法 (P254) 外派人員配偶的角色 《 2023年全球員工調(diào)配趨勢調(diào)查 》 顯示： ? 83%的已婚外派人員會選擇配偶隨行。但是，在外派前有 54%的配偶有自己的工作；而外派后，這一比例僅為12%。 ? 有 61%的受訪者認(rèn)為家庭因素是其提前結(jié)束任務(wù)的首要或重要的因素。 表 選拔外派人員： 根據(jù)任職特點(diǎn)排列的成功因素的優(yōu)先程度 外派人員的成功因素 任職特點(diǎn) 更長的持續(xù)期 更大的文化差異 與當(dāng)?shù)厝烁嗟臏贤ㄒ? 更高的工作復(fù)雜性和更大的責(zé)任 專業(yè) /技術(shù)職能 高 無 中 高 交際能力 中 高 高 中 出國動機(jī) 高 高 高 高 家庭狀況 高 高 無 中 語言技能 中 高 高 無 （ 2）甄選方式 ? 面談 ? 標(biāo)準(zhǔn)化的智力測驗(yàn)或技術(shù)知識測驗(yàn) ? 評價(jià)中心 ? 個(gè)人資料 ? 工作樣本 ? 推薦信 ? 表 7－ 1 外派成功因素和選拔方法 (P254) 2023/2/10 10 案例分析 : 派誰去沙特，小李還是小王 ? 中國某信息工程公司擁有出色的技術(shù)和服務(wù)，近年來在國際市場尤其是亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)量迅速增長，并在客戶當(dāng)中逐步培育起良好的市場聲譽(yù)。公司決策層認(rèn)為經(jīng)過有成效的談判一定能贏得這項(xiàng)跨國業(yè)務(wù)。關(guān)于首席談判代表 ,公司現(xiàn)在有兩個(gè)的候選人 : ? 小李（女性）和小王（男性）。她有著豐富的國際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，工作積極、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，海外客戶的信任度越來越高，她到世界上任何國家都可以充當(dāng)首席談判代表。 如果她沒有被選中，她會認(rèn)為公司對她缺乏足夠信心。他早先主要做軟件開發(fā)設(shè)計(jì)工作，后給公司總裁做助理，主要負(fù)責(zé)客戶服務(wù)協(xié)調(diào)工作。小王也樂于被派往沙特，但如果沒有被選中，也不會有任何怨言。 一派認(rèn)為 ， 應(yīng)派小李去 ， 雖然她是女性 ，而且女性在沙特地位低下 ， 有可能不被沙特人接受 ，但是她有著豐富的國際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)和處理復(fù)雜問題的能力 ， 所以讓她去一定可以帶回一份滿意的合同 。 討論題 1. 兩派意見的根據(jù)是什么？ 2. 你支持哪一派觀點(diǎn)，你的理由是什么？ 3. 你認(rèn)為國際商務(wù)談判代表應(yīng)具備哪些素質(zhì)？ 課堂練習(xí) ? 列一個(gè)表單說明你接受外派的原因；再列一個(gè)表單說明你拒絕外派的原因。 多文化評價(jià)中心法 （ International Assessment Center, IAC） ? 通過跨文化角色扮演、案例研究、小組討論和國際模擬談判，測量候選人對不確定性的容忍程度、對他國文化的授受力、交際能力、溝通技能等，以此來評估候選人的多文化勝任能力。 ? 這種策略對處于 國際化早期階段 的企業(yè)來說很普遍。 外派失敗率的調(diào)查研究結(jié)果： ? 在美國派往國外子公司的雇員中，有 16%－ 40%的員工提前離職，提前回國的概率高達(dá) 70%。 ? 美國和加拿大駐外人員的平均失敗率在 25%－ 40%之間，特別是派往發(fā)展中國家的外派經(jīng)理，失敗率高達(dá) 70%。 ? 日本外派的經(jīng)理人失敗率大約只有 5%。 ? 這樣海外子公司基本獨(dú)立于母公司，采取適合當(dāng)?shù)厍闆r的各種銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等政策。 管理就是借力 ? 針對美國市場，海爾在洛杉磯建立了 “海爾設(shè)計(jì)中心”，在南卡羅萊納建立了 “海爾生產(chǎn)中心”， 在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”， 這些機(jī)構(gòu)的雇員主要是當(dāng)?shù)厝?，形成本土化的美國海爾，取得了不俗的成果?20多年家電產(chǎn)品設(shè)計(jì)的從業(yè)經(jīng)歷，使米羅非常清楚本地顧客的需求，能夠設(shè)計(jì)適合歐洲消費(fèi)者口味的產(chǎn)品，幫助海爾開拓歐洲市場。這一切恐怕是中國設(shè)計(jì)師難以做到的。 ? 海爾分布在全球的十幾家工廠共有上千名這樣的國外“海爾人”。 3) 銷售 ? 亞默瑞曾經(jīng)擔(dān)任過飛利浦和梅洛尼的銷售負(fù)責(zé)人，具有 40年銷售家電的經(jīng)驗(yàn)。 ? 在談到開拓市場的經(jīng)歷時(shí)他說，開始確實(shí)不太容易讓人相信中國產(chǎn)品的質(zhì)量和信譽(yù)。 案例 7－ 1 摩托羅拉公司在中國的人才本土化（ P258） ? “最佳員工來自本地” ? 中層管理人員基本雇傭本地員工，且保證高層人員中只有10%是外國人 ? “新員工培訓(xùn)”，每年培訓(xùn)費(fèi)用相當(dāng)于員工薪金總額的3% 3．地區(qū)中心法 (Regioncentric) ? 該方法是多中心法基礎(chǔ)上的功能合理化組合。 ? 區(qū)域內(nèi)各國子公司實(shí)施的政策是一致的，但區(qū)域間及各區(qū)域同總部間聯(lián)系非常有限。 ? 全球中心法從理論上分析是最有效的，也是一種比較理想化的人員配置方式。 ? 學(xué)習(xí)研磨咖啡的技巧當(dāng)然用不著 3個(gè)月，培訓(xùn)的大部分時(shí)間主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。 ? 專家提供信息或陳述事實(shí)的訓(xùn)練方式。 ? 一般為一周。 表 7－ 2 確立跨文化培訓(xùn)強(qiáng)度的區(qū)域：方法和目標(biāo) （ P267） 圖 培訓(xùn)的強(qiáng)度與海外任職的特點(diǎn) 任職特征 ?長期任命 ?相異文化 ?工作責(zé)任大 ?需要與當(dāng)?shù)厝松钊虢涣? 任職特征 ?短期任命 ?相似文化 ?工作責(zé)任不大 ?與當(dāng)?shù)厝私涣餍枰淮? 低培訓(xùn)強(qiáng)度 40－ 20小時(shí) 中等培訓(xùn)強(qiáng)度 20－ 60小時(shí) 高培訓(xùn)強(qiáng)度 160小時(shí)以上 二、東道國員工的培訓(xùn)與開發(fā) 1．東道國管理人員的培訓(xùn)與開發(fā) （ 1）培訓(xùn)內(nèi)容 （ 2）培訓(xùn)方式 2．東道國基層員工的培訓(xùn) 三、開發(fā)國際員工隊(duì)伍和跨國團(tuán)隊(duì) ? 國外任職 一直被看成是外派人員管理技能開發(fā)的重要方法，而建立真正的全球企業(yè)，需要有一支由母國員工和其他國員工組成的遍布世界各地的國際員工隊(duì)伍。 ? 國際工作輪換 是開發(fā)跨國團(tuán)隊(duì)和跨國管理人員的好辦法。 ? 表 外派人員績效考評指標(biāo)體系示例 表 外派人員績效考評指標(biāo)體系示例 考評領(lǐng)域 考評指標(biāo)示例 不同層次經(jīng)營管理目標(biāo) 母公司下達(dá)的目標(biāo)、海外子公司目標(biāo)、部門工作目標(biāo)等目標(biāo)完成情況 外派者工作業(yè)績 外派者個(gè)人工作崗位工作結(jié)果（如產(chǎn)品市場占有率、營銷額、服務(wù)質(zhì)量和及時(shí)性等） 外派者技能 領(lǐng)導(dǎo)技能、管理技能、人際溝通技能、語言技能、談判技能 外派者工作行為 外派者個(gè)人工作主動性、積極性、團(tuán)隊(duì)合作性、工作靈活變革意識和能力 績效評估的注意事項(xiàng) （ 1）區(qū)別子公司業(yè)績考核和外派人員業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn) （ 2）外派人員的考核不能只注重有形的數(shù)字指標(biāo) （ 3）考慮匯率對外派人員業(yè)績的影響 （ 4）總部戰(zhàn)略目標(biāo)對外派人員業(yè)績的影響 表 77 海外雇員業(yè)績考核的評估渠道、標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)期 (P278) 評估渠道 標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)期 自我評價(jià) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 6個(gè)月和在主要項(xiàng)目結(jié)束時(shí) 管理技能 項(xiàng)目成功 下屬 領(lǐng)導(dǎo)技能 主要項(xiàng)目完成之后 溝通技能 下屬發(fā)展 外派管理者和東道國管理者的觀察 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 6個(gè)月 人際交往技能 跨文化溝通技能 現(xiàn)場監(jiān)管 管理技能 在重大項(xiàng)目結(jié)束時(shí) 領(lǐng)導(dǎo)技能