【正文】 越來越多的企業(yè)開始走上以文治為特點的文化管理之路，也就是通過企業(yè)文化來治理企業(yè)，企業(yè)文化建設愈發(fā)重要。中國加入WTO以后，隨著外資企業(yè)更大規(guī)模的進入以及本土企業(yè)更容易的走出國門，跨文化管理成為企業(yè)界面臨的重大課題，而其中的人力資源管理，也有著舉足輕重的地位和作用。關鍵詞：企業(yè)文化 文化管理 人力資源管理 跨文化管理Abstract: The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have e to the way of cultural management since the new contribution of corporate culture has been increasingly build a peopleoriented culture can efficiently increase the core petence of the China’s entering WTO, the cultureacross management starts to be the significant topic, with the ining and outgoing of panies being more human resource management also plays an important 什么是企業(yè)文化隨著國際市場經(jīng)濟競爭及管理理論的不斷深化和拓展，到上世紀80年代，企業(yè)文化理論興起了。這本書中寫到，“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣所構(gòu)成?！边@里所講的公司文化也就是企業(yè)文化。①學界對企業(yè)文化的界定向來是眾說紛紜。這些規(guī)范運行良好，相當有效，因此被用作教導新成員觀察、思考和感受有關問題的正確方式。它一方面包含企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學及共同愿景、共同誓言、歷史、經(jīng)歷等企業(yè)自身文化的積淀，另一方面還包括員工的文化素質(zhì)。③二 企業(yè)文化對人力資源管理的作用企業(yè)將一定數(shù)量的勞動者聚集在一定的工作場所中，為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的目標而工作，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的目標必須讓企業(yè)的員工所了解，而企業(yè)的員工來自五湖四海，不同的風俗習慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目的愿望等都會導致員工之間產(chǎn)生磨擦、排斥、對立、沖突乃至對抗，這就不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。所以，企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構(gòu)成，另一方面是由社會化過程中的個人帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式所構(gòu)成。價值觀是一切行為的基礎，只有在同一個價值觀基礎之上，企業(yè)的員工才能有很強的團隊合作精神?？v觀世界成功的企業(yè)，其長盛不衰的原因大致有三個：即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。企業(yè)文化對人力資源管理的作用，是通過企業(yè)文化對員工的價值觀、思維方式和行為準則的塑造來實現(xiàn)的。西安楊森的總裁莊祥興先生認為：“用優(yōu)厚的待遇招攬人才是短期行為，而一種滲透人心的企業(yè)文化可以將真正優(yōu)秀的人才吸引過來，這個效應是長期的。一些優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得這些企業(yè)成為優(yōu)秀人才向往的殿堂，因為融入它們的企業(yè)文化中，就可以一展鴻圖，實現(xiàn)其人生價值。企業(yè)人力資源開發(fā)管理的一個重要方面是怎樣提高企業(yè)的凝聚力。企業(yè)凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關，更與精神條件、文化條件有關。企業(yè)文化培育人。文化的親和力將人力資源開發(fā)管理的觸角延伸到員工成長完善的各個領域，通過有效的途徑提高員工各方面的素質(zhì)。企業(yè)文化激勵人。西方企業(yè)界在企業(yè)運行中得出的經(jīng)驗是，光靠獎金和物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，還要塑造具有號召力、凝聚力的企業(yè)文化，以此來激勵員工，這才是企業(yè)長盛不衰的保障。個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標相一致了，員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感自然而然的就會增強，企業(yè)留住人才的目標就實現(xiàn)了。人除了物質(zhì)方面的需求，還有更高層面的精神需求。正是人的這一特點，決定了人力資源開發(fā)管理對企業(yè)文化的依賴性。一定程度上，我們可以說，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化構(gòu)成了企業(yè)人力資源開發(fā)的基石。首先，是傳統(tǒng)管理理念的慣性作用。企業(yè)文化作用的對象也是人。美國管理學家德魯克認為“人是企業(yè)最大的資產(chǎn)”，另一位美國管理學者托馬斯`沃森說“一個企業(yè)成敗的關鍵在于它能否激勵員工的力量和才智”。⑦其次，對其他優(yōu)秀企業(yè)文化的競爭性依賴。⑧另外，還有對于外來文化的依賴加強。這就使得企業(yè)管理變得更加復雜化、多樣化。也就是說，只有靠各地文化的強力輔助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力資源開發(fā)與管理。四 跨文化管理中的人力資源管理具體說來，人力資源的跨文化管理是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。它包括三個層次：雙方母國（或民族）文化背景差異。雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。個體文化差異?，F(xiàn)在，人力資源的多樣性和復雜性已成為了組織不可回避的事實，企業(yè)人力資源管理、組織的跨文化管理越來越難以步調(diào)一致。然而，中國經(jīng)濟的崛起，走向世界的步伐不能停滯，這就要求我們高度重視人力資源的跨文化管理，解決跨文化管理過程中所遇到的難題。Mar 1988。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動企業(yè)全球化戰(zhàn)略。本地員工生于斯長于斯，熟悉當?shù)氐纳鐣幕?、生活習俗、法律法?guī)。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術和成功經(jīng)驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當?shù)赜绊懥?。開始時，由于工作習慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應公司的要求，此時，對他們進行相關的培訓是非常必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓練，他們的工作能力和適應能力往往能夠得到較大的提高。在全球化經(jīng)營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復雜性、風險性和不確定性。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓、評估與薪酬在標準上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本，提高員工的生產(chǎn)效率。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系?？偣痉艡?，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據(jù)本身需求進行人力資源管理活動。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。那么對于跨文化管理，只有找到不同文化的結(jié)合點，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。同時還要進行跨文化培訓。它包括雙方文化的了解，雙方語言的溝通，雙方管理方式的融合，跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。（四）東部開放城市的示范作用我國是世界上許多跨國企業(yè)的投資熱土，隨著WTO承諾的不斷兌現(xiàn)，跨國企業(yè)還將不斷涌入，東部開放城市是他們的前站。我國企業(yè)管理還相當落后，必須認真分析在華跨國企業(yè)的文化現(xiàn)象，總結(jié)吸收他們的成功經(jīng)驗和方法，深入探索我國企業(yè)在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領先戰(zhàn)略。一切以經(jīng) ⑨⑩孫力《營造和諧企業(yè)文化 促進人力資源開發(fā)》 市場周刊 理論研究 2006年6月號 楊蓉 《在企業(yè)文化范疇內(nèi)對人力資源管理制度的思考》中國流通經(jīng)濟 2006年第6期 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳濟建設為中心，服從于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心戰(zhàn)略，當務之急是要重視跨文化培訓，造就一大批能適應不同文化環(huán)境，能促進不同文化背景的溝通，能勝任跨文化環(huán)境工作的管理人員，包括提高外語溝通水平，諳熟不同國家文化，精于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術。在跨文化管理上，全球跨國公司摩托羅拉主要有四種模式： 1 闡明摩托羅拉自身價值觀； 2 按當?shù)貥藴赎U明價值觀； 3 大幅調(diào)整摩托羅拉價值觀； 4 全球一致。11（一）闡明摩托羅拉自身價值觀最簡單的模式是摩托羅拉針對當?shù)匚幕⒉蛔魅魏翁貏e的調(diào)整，只是闡明一個既定的決策，并且實施這個決策而不管它是否與當?shù)貎r值觀或文化標準一致。在芝加哥、莫斯科、漢城、圣保羅的摩托羅拉的宗旨也基本上是一致的。在一些情況下 , 摩托羅拉文化與東道國文化差異較大，公司也別無選擇，只得遵守自身的準則，同時也盡量保持在東道國的可實行性。這些調(diào)整也許是象征性的，也許還與有限的資金和金錢觀有關。自從很久以前現(xiàn)代工業(yè)在日本出現(xiàn)以來，禮尚往來就已滲透于日本文化之中。一些禮品是每年都要贈送的，其他一些則作特殊之用，比如賀禮或撫恤金。然而，NML公司卻是針對這種傳統(tǒng)認真做了一番調(diào)整，并詳細作了說明。在適當?shù)馁浂Y時節(jié)（兩個每年主要的禮物饋贈時節(jié)），NML公司將代表顧客選取恰當?shù)亩Y品贈給慈善機構(gòu)（而不是自己的主顧公司或代理處）。除非拒收或退回禮品會破壞買賣關系，而且禮品是用于公司而非個人利益，否則公司是不允許接受賣主或商業(yè)伙伴的禮品的。當然也有例外。（3）最小價值的禮物。鑒于總經(jīng)理已事先特許了整個交易，這項條例一般來說還是切實可行的。舉個例子，摩托羅拉文化中一直保持著一個傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎金給有著杰出業(yè)績的員工個人。然而，馬來西亞的一個摩托羅拉機構(gòu)建議，高績效的獎金應該獎勵整個團隊。馬來西亞摩托 11 世界企業(yè)文化網(wǎng) 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳羅拉機構(gòu)的經(jīng)理是當?shù)厝?，他強烈反對獎勵個人的機制，認為馬來西亞雇員更注重每年的加薪，至少應跟得上通貨膨脹，還注重終身工作的穩(wěn)定性。不同的是價值分配的標準不一樣：（1）英美式的個人主義思想認為，如果獎勵整個團體，一些出力不多的成員也會得到很高的獎金，而這是不公平的。兩種方法都贊同的人認為，如果不因地制宜，那么員工的業(yè)績將會受損。然而，這里的關鍵點也是顯而易見的，馬來西亞經(jīng)理建議在馬來西亞人中實行團隊獎勵制，而不是在美國人中。做這項決定的過程中，摩托羅拉的管理人員在一定程度上也是出于為公司利益考慮，這個決定只是關系到馬來西亞人的薪水問題，而不是全球摩托羅拉人。在許多英美摩托羅拉人眼中，個人獎勵法更能公平地體現(xiàn)摩托羅拉堅持高尚操守的價值觀。當然有些人會認為這種辦法在許多情況下并不可行。馬來西亞人會強烈的感受到摩托羅拉對個人或團體真正的“尊重”，即對由于文化不同而造成喜好不同的尊重。為了說明這個問題，我們深入討論上面馬來西亞的例子。設想如下：（1）摩托羅拉管理人員著手認真考慮獎勵的價值。（3）管理層決定在實行團隊獎勵制下委派組長計劃。（5）幾個機構(gòu)對這項計劃表示贊同。在這幾個假設的案例中，隨著時間變化，在特定環(huán)境中，摩托羅拉文化很有可能逐步承認團體獎勵制。應當堅信的是，樂于接受當?shù)啬ν辛_拉經(jīng)理與員工的建議對于公司未來發(fā)展為成功的跨國大企業(yè)是一個關鍵因素。IBM咨詢公司對世界500強企業(yè)的調(diào)查研究表明，這些企業(yè)出類拔萃的關鍵是有優(yōu)秀的企業(yè)文化，而他們的技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。具體到企業(yè)管理過程中的人力資源管理來說，企業(yè)文化同樣發(fā)揮著不容忽視的影響。文化管理與人力資源管理相互依賴，相互作用，12段淳林 劉江《企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的提升》山西師大學報（社會科學版）2004年1月第31卷第1期跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳最終共同影響著企業(yè)的健康運營和銷售情況，成為企業(yè)最最重要的生命線。May/Jun 1991。ABI/INFORM Global 24 Caroline Pike 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳Personnel psychology。59,2。Dec 1990。ABI/INFORM Global 26 Uyen Vu Canadian HR Reporter。19,10。Mar 1988。Nov/Dec 1991。ABI/INFORM Global 跨文化管理與人力資源管理 8第三篇：企業(yè)文化與人力資