【正文】 。五、結(jié) 論跨文化條件下企業(yè)管理的各項(xiàng)職能，因?yàn)槲幕臎_突和矛盾而被賦予了新的特點(diǎn)。（五）實(shí)施全球?qū)虻膰H人力資源管理（IHRM）全球?qū)虻膰H人力資源管理，不僅要求選拔和培訓(xùn)具有不同國家背景的經(jīng)理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個(gè)人國籍或任職國家的考慮，使之主動(dòng)接受全球公司文化，靈活對(duì)待不同的文化和國家社會(huì)制度。此外，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)地經(jīng)營本土化在國際營銷環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，可以采用富有彈性地對(duì)策，靈活應(yīng)付各種隨時(shí)可能產(chǎn)生的限制措施。在找準(zhǔn)平衡點(diǎn)之后，聯(lián)想集團(tuán)就需要取優(yōu)去劣，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)施本土化經(jīng)營。跨文化人力資源管理，不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄、不斷創(chuàng)新，造就適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)需要的人力資源。對(duì)于將要派往海外發(fā)展的員工，聯(lián)想也應(yīng)當(dāng)做好全階段性的人力資源培訓(xùn)。應(yīng)把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化教育、文化研究、實(shí)地考察、環(huán)境模擬、情景對(duì)話、角色扮演、語言培訓(xùn)等，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相互不同之處，加強(qiáng)每個(gè)人對(duì)不同文化環(huán)境地適應(yīng)性，提高不同文化間地合作意識(shí)和聯(lián)系。對(duì)如何科學(xué)地利用這三個(gè)來源，就目前聯(lián)想集團(tuán)而言，應(yīng)當(dāng)以母國公司管理人員為核心，以東道國優(yōu)秀人才為主導(dǎo)，中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例充分吸收當(dāng)?shù)匚幕?，以減少文化摩擦，在組織內(nèi)、外環(huán)境之間取得平衡。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化。值得注意的是，聯(lián)想集團(tuán)在跨文化整合過程中，應(yīng)該考慮到組織本身作為一個(gè)特定的文化團(tuán)體的整體均衡性問題。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質(zhì)的差別大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。最后通過對(duì)不同文化的融會(huì)貫通，促進(jìn)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)在全球范圍內(nèi)相互借鑒、融合和創(chuàng)新，在比較選擇中形成適合于自身發(fā)展境況的人力資源管理模式。四、聯(lián)想集團(tuán)跨文化人力資源管理建議聯(lián)想集團(tuán)在其國際化進(jìn)程的人力資源管理方面，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)跨文化所帶來的沖突和矛盾，聯(lián)想能否管理好IBM的一萬多員工，IBM的員工能否水乳交融地認(rèn)同和歸屬于聯(lián)想，筆者提出以下管理建議：（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過程中建立新的人力資源管理政策這首先要求聯(lián)想集團(tuán)承認(rèn)IBM PC部門文化管理經(jīng)驗(yàn)中先進(jìn)性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數(shù)十個(gè)不同的國家，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。2004年12月8日，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。聯(lián)想集團(tuán)于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團(tuán)有限公司的市值達(dá)到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。根據(jù)Morgan給出的定義，國際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。本文就是在這樣的背景下，以聯(lián)想集團(tuán)為例，對(duì)跨文化企業(yè)的人力資源管中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例理進(jìn)行了初步的分析和探討，提出了一些增進(jìn)人力資源管理各職能協(xié)調(diào)性的方法，希望能為我國企業(yè)人力資源管理國際化發(fā)展提供微薄的參考和借鑒。這意味著我國將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟(jì)分工與合作，預(yù)示著我們將全方位、高層次地融入全球化時(shí)代的進(jìn)程。缺乏有效的人才管理和激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國際市場(chǎng)的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此而導(dǎo)致經(jīng)營虧損。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進(jìn)的，90年代以來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進(jìn)國外先進(jìn)的人力資源管理模式并結(jié)合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果，如海爾的國際化。在這種國際大背景下，越來越多的企業(yè)走出國門，在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置，積極參與國際分工與合作，謀求更廣闊的發(fā)展空間。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的今天，國際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負(fù)面影響，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。第一篇：中國企業(yè)跨文化人力資源管理研究中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例中國企業(yè)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例[摘要] 隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國際企業(yè)的人力資源管理成為一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵，文化差異通過人們行為對(duì)組織效率和競(jìng)爭(zhēng)力的影響是十分巨大和不可回避的。[關(guān)鍵詞]跨文化人力資源管理聯(lián)想集團(tuán)一、引 言進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)出全球化和一體化的強(qiáng)勁趨勢(shì)，充分而有效地利用國際市場(chǎng)和資源已經(jīng)成為企業(yè)和乃至國家發(fā)展壯大的一種重要戰(zhàn)略選擇。與此同時(shí)，國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)（跨國公司）及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。然而，由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數(shù)跨國企業(yè)在對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，人才引進(jìn)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。隨著我國加入WTO，越來越多的企業(yè)走出國門加入跨國經(jīng)營的行列，同時(shí)也吸引了很多外商來華進(jìn)行合作經(jīng)營。面對(duì)國際國內(nèi)新形勢(shì)，我國的企業(yè)如何能夠與不同文化背景的跨國公司在同一市場(chǎng)上持久合作共同發(fā)展，成為亟待解決的新課題。二、國際人力資源管理的文化內(nèi)涵國際人力資源管理（IHRM）是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。三、聯(lián)想集團(tuán)及其面臨的人力資源管理現(xiàn)狀聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國各地建有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點(diǎn)；在歐洲、美洲、亞太設(shè)有海外平臺(tái)?！渡虡I(yè)周刊》表示：，但卻面臨著有機(jī)整合及文化差異的挑戰(zhàn)。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。聯(lián)想集團(tuán)共有11000多名員工，絕大部分來自中國大陸，就連主管海外業(yè)務(wù)的喬松和劉軍等高級(jí)副總裁，也都缺乏管理海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。不論是此前海爾在美國建廠、TCL并購重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，締造了全球最大彩電企業(yè)和全球第七大手機(jī)供應(yīng)商，還是聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，中國中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例企業(yè)已經(jīng)開始走向國際市場(chǎng)，由于文化的差異帶來的文化沖突必將成為中國企業(yè)國際化的最大障礙，尤其是對(duì)于缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)。其次比較中美文化類型并找出其分歧、差異、相對(duì)以及相近的不同層面，從組織目標(biāo)與集體利益出發(fā)進(jìn)行選擇，為跨文化的交融和整合做好鋪墊。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié)，它還需隨時(shí)代發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化而不斷的進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新，從而使組織的管理模式充滿生機(jī)與活力。由于中美文化差異較大，聯(lián)想與IBMPC部門在整合初期最好采取保留型的文化融合方式，當(dāng)運(yùn)作一段時(shí)間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式，以減少文化沖突。（二）選拔適應(yīng)不同文化差異的管理人員聯(lián)想集團(tuán)對(duì)海外業(yè)務(wù)所選取的外派管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必須的特定素質(zhì)。具體的人員配備一般有三種情況：一是挑選富有經(jīng)驗(yàn)的母國公司人員；二是經(jīng)過培訓(xùn)的東道國人才；三是從第三國選拔人才。（三）進(jìn)行跨文化人力資源培訓(xùn)聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境等。此外，根據(jù)國外的成功經(jīng)驗(yàn)，跨文化培訓(xùn)可以分為四個(gè)階段：預(yù)備教育、啟程前教育、抵達(dá)后教育和回國前訓(xùn)練。（四）找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點(diǎn)，實(shí)施本土化經(jīng)營“適應(yīng)他人”是真正理解、尊重并合理運(yùn)用東道國的文化，而“保持自我”是堅(jiān)信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)的國際化經(jīng)營，在人力資源管理上既要注意“適應(yīng)他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。逐步做到當(dāng)?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)，采購本土化，產(chǎn)品本土化，利潤本土化等。唯有如此，才能使中國企業(yè)在異域文化中保持持久的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人才，制定合理的薪酬和績(jī)效機(jī)中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要的手段。建立跨文化企業(yè)人力資源管理新模式的過程就是在文化沖突和融合中打破原有的結(jié)構(gòu)和平衡，形成新的結(jié)構(gòu)和平衡的過程，也是管理者進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑的過程。政府應(yīng)該大力支持，鼓勵(lì)中國企業(yè)實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，走國際化經(jīng)營的道路，通過強(qiáng)化跨文化人力資源管理以化解中外文化沖突，達(dá)到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進(jìn)中國跨國公司的健康發(fā)展，不斷提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營管理水平。由于自己對(duì)國際人力資源管理的了解認(rèn)知也只是停留在教科書和文獻(xiàn)的層面上，因此提出的建議或許并不具有實(shí)踐意義，有待于對(duì)學(xué)科的深入研究和對(duì)建議的進(jìn)一步考證。是