【正文】 3） 沉浸式訓(xùn)練模式 （ immersion approach） ? 敏感度訓(xùn)練：把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作的人員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化訓(xùn)練； ? 經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)； ? 密集語(yǔ)言學(xué)習(xí)； ? 海外碩士課程； ? 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)：讓外派人員在國(guó)內(nèi)小型文化環(huán)境中居住一段時(shí)間，適應(yīng)不同民族文化 4. 跨文化培訓(xùn)的強(qiáng)度與目標(biāo) 1） 低強(qiáng)度目標(biāo) ：提供有關(guān)東道國(guó)商業(yè)和國(guó)家文化背景，以及有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)的基本信息； ２） 中等強(qiáng)度目標(biāo) ：培養(yǎng)東道國(guó)文化的一般知識(shí)和具體知識(shí)，減少民族中心主義； ３） 高強(qiáng)度目標(biāo) ：與東道國(guó)國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度融洽相處。 ? 受訓(xùn)者亦可通過(guò)遠(yuǎn)程教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)或參加講習(xí)班及大學(xué)課程等方式來(lái)獲得信息。 一、外派員工的培訓(xùn)與開發(fā) 1. 培訓(xùn)內(nèi)容 2. 培訓(xùn)途徑 3. 培訓(xùn)方式 4. 培訓(xùn)強(qiáng)度 1. 跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容 ? 生活環(huán)境： ? 文化導(dǎo)向：新城市的文化管理和價(jià)值體系； ? 文化吸收訓(xùn)練：不同文化遭遇的簡(jiǎn)短案例； ? 語(yǔ)言訓(xùn)練：當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言課程培訓(xùn)； ? 敏感度訓(xùn)練：認(rèn)識(shí)自己和他人，展開彈性態(tài)度訓(xùn)練； ? 實(shí)地體驗(yàn)：判斷外派人員是否能夠接受與不同文化背景的人一起工作、生活情況與壓力 表 不同類型培訓(xùn)對(duì)不同培訓(xùn)者的使用頻率 培訓(xùn)類型 首席執(zhí)行官 功能性領(lǐng)導(dǎo) 問題解決者 技工 生活環(huán)境 52% 54% 44% 31% 文化導(dǎo)向 42% 41% 31% 24% 文化吸收訓(xùn)練 10% 10% 7% 9% 語(yǔ)言培訓(xùn) 60% 59% 36% 24% 敏感性培訓(xùn) 3% 1% 1% 0% 實(shí)地經(jīng)驗(yàn) 6% 6% 4% 1% 資源來(lái)源： ,Selection and TrainingofPersonnel for OverseasAssignments 跨文化培訓(xùn)的時(shí)機(jī) 生存所需信息 其他所需信息 生存所需信息 ? 子女就學(xué) ? 就醫(yī)，租屋 ? 薪酬待遇 其他所需信息 ? 適應(yīng)新環(huán)境 ? 結(jié)交新朋友 ? 融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì) ? 如何做好工作 高 抵達(dá)新國(guó)家 抵達(dá) 3個(gè)月后 臨行前 3個(gè)月 低 2. 跨文化培訓(xùn)方式 1. 事實(shí)法（講座、區(qū)域?qū)W習(xí)） 2. 分析法 （ 1）文化同化、案例研究、文化比較培訓(xùn) （ 2）敏感性培訓(xùn) 3. 體驗(yàn)法 （ 1）體驗(yàn)式培訓(xùn)、實(shí)地觀摩、文化模擬、角色扮演、實(shí)地體驗(yàn)、互動(dòng)式學(xué)習(xí)； （ 2）行為修正 ? 表 7－ 6 跨文化培訓(xùn)方式總結(jié) （ P265266） 跨文化情景的培訓(xùn)模式 ? 1) 信息授予訓(xùn)練模式（強(qiáng)度低， ＜ １周） ? 2) 情感式訓(xùn)練模式（中等強(qiáng)度， １－４周 ） ? 3) 沉浸式訓(xùn)練模式（高強(qiáng)度， ≥１２個(gè)月 ） 1) 信息授予訓(xùn)練模式 (Information given approach） ? 國(guó)外的人文地理、政治經(jīng)濟(jì)、歷史文化、風(fēng)土人情、文化習(xí)俗等。 表 7－ 5 可口可樂（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖（ 2023年） 管理崗位 中國(guó)區(qū)總裁 北區(qū)總裁 南區(qū)總裁 市場(chǎng)總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 信息總監(jiān) 供應(yīng)鏈總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 法律 原材料采購(gòu) 國(guó)別或地區(qū) 英國(guó) 新加坡 英國(guó) 澳大利亞 中國(guó)香港 菲律賓 中國(guó)大陸 英國(guó) 中國(guó)香港 新加坡 中國(guó)大陸 四、影響跨文化人員配置方法的因素 1. 東道國(guó)的政策和法規(guī) 2. 東道國(guó)的管理、教育和技術(shù)水平 3. 技術(shù)以及產(chǎn)品的地域?qū)傩? 4. 組織的生命周期 5. 文化上的區(qū)別 第二節(jié) 跨文化員工培訓(xùn) 一、母國(guó)和其他國(guó)員工的培訓(xùn)與開發(fā) 二、東道國(guó)員工的培訓(xùn)與開發(fā) 三、開發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍和跨國(guó)團(tuán)隊(duì) ? 所有在星巴克工作的核心員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖（星巴克總部）接受 3個(gè)月的培訓(xùn)。 表 7－ 4 達(dá)能收購(gòu)后的樂百氏公司高管人員結(jié)構(gòu)圖 管理崗位 中國(guó)區(qū)總裁 銷售總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 供應(yīng)鏈管理 市場(chǎng)部總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 采購(gòu)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān) 國(guó)別或地區(qū) 印度 中國(guó)臺(tái)灣 中國(guó)香港 中國(guó)大陸 新加坡 中國(guó)臺(tái)灣 馬來(lái)西亞 新加坡 (Geocentric) ? 即在整個(gè)組織中選擇最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別，唯才是用?？鐕?guó)公司把它的經(jīng)營(yíng)按地理區(qū)域劃分，使員工在區(qū)域內(nèi)流動(dòng)。由于自己已經(jīng)在歐洲市場(chǎng)上做了很多年，所以進(jìn)口商、分銷商和零售商們都很相信他，并進(jìn)而接受他提供的海爾產(chǎn)品。后來(lái)，亞默瑞成為海爾全球經(jīng)銷商之一， 2023年海爾歐洲貿(mào)易公司成立后，他又擔(dān)任總裁。由于在當(dāng)?shù)赜绊懺絹?lái)越大，這些企業(yè)甚至吸引了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些非常好的管理人才。 2) 生產(chǎn) ? 海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但除了中國(guó)青島總部派去的主管和財(cái)務(wù)人員外，其余員工幾乎都是美國(guó)人。 ? 于是，原來(lái)在海爾看來(lái)捉摸不定的海外市場(chǎng)，經(jīng)由象米羅這樣熟悉本土的人才進(jìn)行設(shè)計(jì)，款款樣式各異的海爾產(chǎn)品便逐一亮相了。 1) 設(shè)計(jì) ? 米羅是加盟海爾的一名法國(guó)設(shè)計(jì)師，他在巴黎有一家獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司。 表 7－ 2 聯(lián)合利華（中國(guó)）公司高管人員結(jié)構(gòu)圖 管理崗位 中國(guó)區(qū)總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 銷售總監(jiān) 供應(yīng)鏈總監(jiān) 市場(chǎng)總監(jiān) 2023年前 英國(guó) 英國(guó) 中國(guó)大陸 德國(guó) 英國(guó) 中國(guó)香港 2023年 中國(guó)香港 英國(guó) 中國(guó)大陸 中國(guó)大陸 中國(guó)大陸 中國(guó)香港 案例：海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人才本土化 ? 海爾作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，通過(guò)人才本土化策略，實(shí)現(xiàn)了 設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售 的本土化，成為一個(gè)廣泛認(rèn)可的國(guó)際品牌，其成功經(jīng)驗(yàn)值得后來(lái)者學(xué)習(xí)和借鑒。 2．多中心法 (Polycentric)： 海外人才的本土化 ? 多中心法指跨國(guó)公司聘用東道國(guó)員工擔(dān)任子公司的關(guān)鍵管理崗位，母國(guó)總部要職仍由母國(guó)員工擔(dān)任。 ? 歐洲公司則有低得多的失敗率，從瑞典公司的 3%到法國(guó)公司的 14%，平均大約 10%的歐洲經(jīng)理人提前結(jié)束任務(wù)或被召回。在那些平均年薪在 25萬(wàn)美元以上的在位美國(guó)外派人員中，約有 30%－ 50%被公司認(rèn)為無(wú)效或者勉強(qiáng)有效。 ? 美資公司外派失敗率的調(diào)查顯示： － 7%的公司：失敗率為 20－ 40%； － 69%的公司：失敗率為 10%－ 20； － 24%的公司：失敗率為 10%以下 。 ? 視頻案例 ： 中央電視臺(tái) 《 絕對(duì)挑戰(zhàn) 》 欄目 －－重慶力帆保加利亞公司總經(jīng)理招聘 （視頻） 2．甄選東道國(guó)員工 （ 1）符合當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng) （ 2）注意東道國(guó)的種族、民族及宗教 三、跨文化人力資源配置的四種方法 1. 民族中心法 (Ethnocentric) 2. 多中心法 (Polycentric) 3. 地區(qū)中心法 (Regioncentric) 4. 全球中心法 (Geocentric) 1．民族中心法 (Ethnocentric) ? 民族中心法指跨國(guó)公司從本國(guó)權(quán)益出發(fā)， 所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)員工擔(dān)任。這些原因與公司的位置有關(guān)系嗎？與你的同學(xué)的結(jié)果進(jìn)行比較，并對(duì)你們列舉的原因進(jìn)行討論。另一派認(rèn)為應(yīng)派小王去 ， 雖然他國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不如小李 ， 但近年來(lái)在與客戶交往中也積累了一定的知識(shí)和技能 ， 而且他對(duì)公司產(chǎn)品有更全面 、 深入的了解 ， 假以時(shí)日一定能成為一名有實(shí)力的專業(yè)談判代表 ， 并贏得沙特同行的信任 。 2023/2/10 13 關(guān)于派誰(shuí)代表公司前去沙特 ， 公司領(lǐng)導(dǎo)層形成兩派意見 。一年前，他曾隨公司老總到巴基斯坦參加了一項(xiàng)重要的商務(wù)談判，并在談判中發(fā)揮了重要作用。 2023/2/10 12 小王是計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士，在公司也已工作多年。當(dāng)她聽說(shuō)可能被派往沙特談判時(shí)，主動(dòng)請(qǐng)求派她前往。 2023/2/10 11 小李擁有工商管理碩士學(xué)位，在公司營(yíng)銷部門工作近十年并且在兩年前升任部門經(jīng)理。所以，派誰(shuí)代表公司去沙特談判非常重要。最近該公司正