【正文】 大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理理論《辭?！分袑⑽幕忉尀椋喝祟惿鐣?huì)歷史實(shí)踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總和。其中，本文將對(duì)跨文化溝通策略、培訓(xùn)管理體系、管理本土化這三個(gè)較為突出的問(wèn)題，進(jìn)行較深入的討論。接著，本文研究了跨文化人力資源管理的理論。（4）臺(tái)商投資祖國(guó)大陸易受兩岸政治因素的影響兩岸的政治狀況在一定程度上決定了臺(tái)商對(duì)大陸的投資，即使在均加入了WTO后的今天，臺(tái)商投資大陸仍然受到兩岸政治關(guān)系的影響。這也是諸多國(guó)內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行此項(xiàng)研究所面臨的共同問(wèn)題。而大陸于1999年12月5日頒布實(shí)施的《中華人民共和國(guó)臺(tái)灣同胞投資保護(hù)法》中規(guī)定，臺(tái)灣同胞投資是指“臺(tái)灣地區(qū)的公司、企業(yè)、其它經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人作為投資者在其它省、自治區(qū)和直轄市投資”?？v觀目前中國(guó)大陸和臺(tái)灣地區(qū)學(xué)界對(duì)中國(guó)大陸的臺(tái)資企業(yè)管理問(wèn)題的研究大多著重在法制面的分析以及中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)管理模式的影響，對(duì)跨文化管理中的核心問(wèn)題——跨文化沖突的描述及解決少有較深層次的研究。自1980年中期以來(lái)，臺(tái)灣企業(yè)海外投資的需求越發(fā)必要與迫切，中國(guó)大陸適時(shí)的對(duì)外開放政策和積極引進(jìn)臺(tái)資企業(yè)的策略，使中國(guó)大陸成為臺(tái)商對(duì)外投資的主要目標(biāo)。目前，理論主要有以下幾種：莫朗在《跨文化組織的成功模式》與《管理文化差異》兩書中提出，跨文化組織模式管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)合作用，它對(duì)減少由于一起工作時(shí)不可避免的問(wèn)題所帶來(lái)的損失是可行的，并提出了跨文化協(xié)同管理中文化一體化的一系列功效指標(biāo)；阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論：阿德勒將理論定義為處理文化差異的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式形成的組織方針和方法的一個(gè)過(guò)程。行政式管理使大陸的企業(yè)長(zhǎng)期服從于增加利潤(rùn)的目標(biāo)，企業(yè)管理隨著利潤(rùn)的指標(biāo)轉(zhuǎn)，忽視了其他的目標(biāo)，如社會(huì)公益性，生態(tài)環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展等指標(biāo)。在這種局面下，輕者管理費(fèi)用增加、組織協(xié)調(diào)困難、組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下、市場(chǎng)應(yīng)變能力差、組織競(jìng)爭(zhēng)力不足，重者組織秩序混亂、子母企業(yè)離心、母公司對(duì)子公司無(wú)法控制最終導(dǎo)致組織戰(zhàn)略的失敗。（8）員工薪酬：大陸企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬高于同行業(yè)水平，而臺(tái)灣企業(yè)則較重視員工的高薪酬。（4）對(duì)員工的提升：大陸企業(yè)員工的升遷途徑不多，臺(tái)灣企業(yè)則表現(xiàn)為多重升遷途徑。雖然有著相同的文化歷史淵源，但是由于受到不同外來(lái)文化的影響和各自不甚相同的政治體制影響，大陸與臺(tái)灣的文化也有著各自的發(fā)展路徑，這種發(fā)展歷史上影響因素的差異導(dǎo)致了大陸與臺(tái)灣企業(yè)在管理哲學(xué)、管理方式和管理文化上的差異。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷加強(qiáng)，企業(yè)越來(lái)越趨向國(guó)際化。目前，臺(tái)資企業(yè)己成為中國(guó)大陸企業(yè)多元經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。 acrossculture human resource management目 錄1 緒 論跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用；所謂跨文化人力資源管理，是指以提高員工的工作生活質(zhì)量、組織勞動(dòng)生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益為目的，而對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。 first gave a briefing on the mainland and Taiwanfunded enterprises in the management of thinking, the similarities and differences in culture and then the crosscultural human resources management theory, to do a specific and an overview of research and on the basis of this crosscultural analysis of the human resources management of conflict, response and management strategy paper to the mainland. Last Foxconn Technology Group, Taiwan39。本文采用了跨文化人力資源管理研究方法中的案例研究和比較研究法；首先從大陸與臺(tái)資企業(yè)在管理思想、方式、文化上的異同入手；然后對(duì)跨文化人力資源管理理論，做了具體的概述，并在此基礎(chǔ)上分析了跨文化人力資源管理的沖突、對(duì)策以及管理策略，建立了跨文化人力資源管理整合模型；最后本文以富士康科技集團(tuán)為案例進(jìn)行了實(shí)證分析，詳細(xì)地闡述了大陸臺(tái)資企業(yè)在跨文化人力資源管理時(shí)進(jìn)行的跨文化溝通、人員本土化管理、跨文化培訓(xùn)管理體系而采取的各種策略。目前，臺(tái)資企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)內(nèi)地多元經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。然而，兩岸之間隱藏在同文同種背后的文化差異所引起的跨文化沖突，在大陸臺(tái)資企業(yè)中成為比較突出的現(xiàn)象。關(guān)鍵詞：大陸臺(tái)資企業(yè)；跨文化沖突；跨文化人力資源管理A Study on the Acrosscultural HR management of Taiwanese Enterprises in Mainland Author：Miao Chunna Tutor：Yu ChunyunAbstractSince the mid20th century, Taiwan in foreign investment39。s enterprises to carry out the empirical analysis of cases, summed up the mainland39。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的跨國(guó)流動(dòng)也在加強(qiáng)。亞洲金融危機(jī)給曾經(jīng)創(chuàng)造東亞經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)奇跡的所有國(guó)家和地區(qū)帶來(lái)了很大的沖擊，但臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)仍然引人注目。大陸經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，地域廣大，人力資源豐富并且價(jià)格低廉，使越來(lái)越多的臺(tái)灣企業(yè)將發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到了祖國(guó)大陸，也將臺(tái)灣特色的管理方式、經(jīng)營(yíng)理念帶到了大陸。大陸與臺(tái)灣企業(yè)管理思想上的差異主要體現(xiàn)如下表：表11：大陸與臺(tái)灣企業(yè)管理思想差異比較內(nèi)容大陸企業(yè)臺(tái)灣企業(yè)管理理念較保守，謹(jǐn)慎開放，前沿價(jià)值觀念生活質(zhì)量，自我實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)官晉階，地位顯要團(tuán)隊(duì)精神自由主義，個(gè)人主義集體主義，團(tuán)隊(duì)精神主導(dǎo)文化多種文化影響儒家文化，日本企業(yè)文化組織忠誠(chéng)側(cè)重于“仁”，“孝”強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)對(duì)大團(tuán)隊(duì)，個(gè)人對(duì)組織的忠誠(chéng)等級(jí)觀念等級(jí)代表權(quán)力等級(jí)代表整體秩序發(fā)展觀念短期效益長(zhǎng)期發(fā)展大陸與臺(tái)灣企業(yè)管理方式的差異主要體現(xiàn)在：（1）工作明確性：大陸企業(yè)對(duì)工作內(nèi)容有規(guī)定但不詳細(xì)，對(duì)崗位職責(zé)模糊不清，臺(tái)灣企業(yè)對(duì)工人的內(nèi)容與職責(zé)的規(guī)定十分明確。（5）培訓(xùn)的導(dǎo)向：大陸企業(yè)的培訓(xùn)通常以企業(yè)的中期目標(biāo)為導(dǎo)向，而臺(tái)灣企業(yè)的培訓(xùn)則以企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展為導(dǎo)向。管理差異是文化差異在企業(yè)管理上的體現(xiàn)，從上面的差異分析中，我們可以看出這些不同很多是涉及到員工個(gè)人利益和個(gè)人得失的方面。大陸和臺(tái)灣有著不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制，因此，在企業(yè)管理方式上，則體現(xiàn)了兩岸的差異，從而形成了不同的管理文化。而臺(tái)資企業(yè)則在取得利潤(rùn)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)回歸社會(huì)，回歸人本，以誠(chéng)善為信念，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益均有所考慮。這種理論把多種文化組成的組織中的文化差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素；共同管理文化模式：CMC（Common Management Culture）模式即共同管理文化模式是由華東師范大學(xué)余文釗教授在總結(jié)前人知識(shí)的基礎(chǔ)上，從管理心理學(xué)跨文化研究的角度出發(fā)，經(jīng)過(guò)多年對(duì)中外合資企業(yè)的實(shí)證研究，提出的一種符合我國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際的跨文化管理的新模式。至2001年底，中國(guó)大陸是臺(tái)灣對(duì)外投資最多的地區(qū)；目前，臺(tái)資企業(yè)已成為中國(guó)大陸多元經(jīng)濟(jì)總體的重要組成部分。本文將結(jié)合理論分析與案例實(shí)證 ，從中國(guó)大陸與臺(tái)灣的跨文化現(xiàn)象入手，對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化沖突以及大陸臺(tái)資企業(yè)所采取的的管理方式進(jìn)行較深入的研究。兩岸對(duì)臺(tái)商定義的不同，導(dǎo)致兩岸統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之間存在差距。（3）國(guó)內(nèi)外學(xué)者相關(guān)研究不足臺(tái)商投資大陸很長(zhǎng)一段時(shí)間是集中在大陸沿海幾個(gè)省份，因此，關(guān)于臺(tái)商投資大陸跨文化人力資源管理的研究，始終是大陸某一地區(qū)人力資源管理研究。但由于政治因素的不確定性，本文跨文化人力資源管理的研究不涉及到兩岸政治因素，剔除政治因素影響的研究結(jié)論必然會(huì)與實(shí)際有所偏差。從文化以及跨文化人力資源管理的概念入手，在理論層面上進(jìn)行分析，并對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)通常采用的跨文化管理理論和人力資源策略進(jìn)行了概述。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出針對(duì)這種跨文化沖突而采取的跨文化人力資源管理策略和整合模型，從而消除因文化差異產(chǎn)生的障礙與沖突。在管理中我們通常把文化看成是某一個(gè)組織、群體從實(shí)物到服裝，從工作方式到信息技術(shù)，從禮儀到大眾傳播手段等一切人們創(chuàng)造的不同形態(tài)特征所構(gòu)成的復(fù)合體?？缥幕肆Y源管理就是跨文化的、國(guó)際化的企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高人力資源配置與適用效率和效益，根據(jù)文化差異的特點(diǎn)，對(duì)跨文化背景下的人員在選擇與任用、績(jī)效考評(píng)和薪酬管理等方面進(jìn)行合理控制和管理，通過(guò)相互適應(yīng)、調(diào)整而塑造出本組織企業(yè)文化的管理活動(dòng)。在管理人員的任用上，并沒(méi)有十分明確的地域或者國(guó)籍概念。ABB公司也是實(shí)施本地化戰(zhàn)略的典范，盡管它在世界各地?fù)碛?300家子公司，但是它卻鼓勵(lì)其子公司淡化母公司的民族背景，完全按東道國(guó)公司的方式運(yùn)作。人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司只是嚴(yán)格地執(zhí)行已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理政策。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。在人員配置上，關(guān)聯(lián)公司的高級(jí)管理人員大部分由母公司派遣，其他人員則由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。這一模式強(qiáng)調(diào)，母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中創(chuàng)新，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的企業(yè)文化和管理模式。此外，還有文化規(guī)避模式、滲透模式和借助第三方文化等跨文化人力資源管理模式。下面將運(yùn)用霍夫斯泰德的文化維度理論對(duì)臺(tái)資企業(yè)中顯露的文化差異進(jìn)行具體的比較分析。由于本身以組織為重的觀念較強(qiáng)，他們多數(shù)自愿為了公事而放棄原有的私人利益。相比之下，大陸下級(jí)對(duì)上級(jí)的權(quán)力距離感相對(duì)較小，他們廣泛地受到外來(lái)文化特別是西方文化的深刻影響，崇尚自由平等和開放的辦事風(fēng)格。企業(yè)上下級(jí)等級(jí)分明，溝通中強(qiáng)調(diào)等級(jí)和保持距離，上級(jí)在工作中希望別人接受他的理念、思想，或者按照他的思路去做事，對(duì)下級(jí)的疑問(wèn)和建議很少采納，反認(rèn)為是下屬不尊敬他。在臺(tái)資企業(yè)中，大陸干部相比臺(tái)灣干部而言，更樂(lè)于接受有風(fēng)險(xiǎn)有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。大家普遍害怕不確定的風(fēng)險(xiǎn)影響其工作職位，他們對(duì)于超出自己正常工作范圍的任務(wù)通常會(huì)有排斥的心理，希望盡可能減少完成任務(wù)的壓力，降低風(fēng)險(xiǎn)。用上面的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)大陸和臺(tái)灣企業(yè)做一下比較。其次，大陸員工普遍對(duì)于家庭的重視程度要高于工作。他們普遍認(rèn)為，追求事業(yè)上的成功比追求生活上的享受要重要的多，那些一味追求生活質(zhì)量的人其實(shí)是對(duì)工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，很多臺(tái)灣企業(yè)從儒學(xué)基本原理出發(fā)構(gòu)建企業(yè)文化，利用傳統(tǒng)的倫理關(guān)系處理企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系；同時(shí)結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，即發(fā)源于西方的理性管理方法和管理技術(shù)，這樣為臺(tái)灣企業(yè)的永續(xù)發(fā)展奠定了獨(dú)特而又有效的文化氛圍。但令人感到遺憾的是，我們對(duì)組織文化高度重視的同時(shí)卻忽略了對(duì)民族文化的深入理解，這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間和企業(yè)成員與原有企業(yè)文化之間的沖突，本文把這些沖突稱之為跨文化沖突。所以很多臺(tái)資企業(yè)招聘的員工，雖然在前期培訓(xùn)上付出大量成本，但是員工成熟之后，卻往往由于薪資的原因跳槽。這種亞文化差異在臺(tái)資企業(yè)中表現(xiàn)得非常明顯。（3）本地化管理。工作上的捉襟見肘會(huì)讓大陸員工認(rèn)為這是一種不信任，進(jìn)一步拉大和臺(tái)灣員工的心理上的距離。但臺(tái)灣這樣的文化與大陸員工的價(jià)值觀事實(shí)上是很難融合的。通過(guò)以上對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化管理理論和人力資源管理的深入研究，得出以下對(duì)本文研究的幾點(diǎn)關(guān)鍵性啟示：（1）大陸與臺(tái)灣兩岸的文化差異，其實(shí)質(zhì)是在具有一致性下的亞文化差異，與中外的文化差異有著本質(zhì)的不同。（3）目前大陸對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理的實(shí)證研究比較少，多數(shù)停留在比較兩岸文化差異的層面上，并沒(méi)有為臺(tái)資企業(yè)列舉出跨文化管理的具體措施。臺(tái)資企業(yè)更傾向于自己內(nèi)部培養(yǎng)。升遷培訓(xùn)目的是培養(yǎng)員工在現(xiàn)有或計(jì)劃中機(jī)構(gòu)擔(dān)任晉級(jí)或轉(zhuǎn)換新工作的能力。主要原因是中小企業(yè)所占的比重過(guò)大，其規(guī)模不夠大，缺乏健全的人事制度。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家華特生(J. B .Watson)的行為主義激勵(lì)理論指出，在管理措施上激勵(lì)手段的應(yīng)用，其實(shí)質(zhì)是刺激，透過(guò)以經(jīng)濟(jì)物質(zhì)等的刺激手段誘發(fā)人的行為。（2）多元化的獎(jiǎng)金制度在采用中高水平的薪酬制度的同時(shí)，臺(tái)資企業(yè)也注意給予員工提供超額勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金形式作為補(bǔ)充。員工的個(gè)人績(jī)效通過(guò)績(jī)效考評(píng)以及考評(píng)后的面談、總結(jié)等工作不斷的得到提高，最終實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)。所以，成就激勵(lì)也就成為了激勵(lì)工作中的重要內(nèi)容?？缥幕肆Y源管理與單一文化人力資源管理有很大的不同，它要考慮更多更復(fù)雜的因素，因此跨文化人力資源管理是跨文化企業(yè)內(nèi)最容易產(chǎn)生跨文化沖突的環(huán)節(jié)。 （2）跨文化人力資源管理的信任度沖突由于人們之間本能的信任度不同，形成關(guān)系文化模式也不同。如果在人力資源管理中忽視它，很容易造成各種誤會(huì)，影響到企業(yè)的正常發(fā)展。如果跨文化人力資源管理者不能正確理解上述沖突，往往會(huì)影響跨文化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理者與東道國(guó)員工的和諧關(guān)系，影響企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)的溝通與協(xié)作，造成管理危機(jī)?？缥幕瘻贤ㄊ强缥幕髽I(yè)人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)有著重要的意義。最后，在尊重文化差異、求同存異的基礎(chǔ)上對(duì)文化差異的表現(xiàn)、及可能引起的文化沖突類型或?qū)ζ髽I(yè)的影響等進(jìn)行詳盡分析。（3）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，形成學(xué)習(xí)型文化跨文化培訓(xùn)可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。比如，韓國(guó)三星公司每年會(huì)派有潛力的年輕經(jīng)理到國(guó)外學(xué)習(xí)。