【正文】 1988年至今，共培養(yǎng)晉升國內(nèi)中級(jí)人才1520名，晉升本土高級(jí)人才210名。 “富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理體系由四部分組成，如圖4－3：培訓(xùn)管理制度體系：即公司管理培訓(xùn)工作的各種條例性文件，是培訓(xùn)管理體系得以貫徹實(shí)施的保證。在企業(yè)文化建設(shè)方面，舉辦各類活動(dòng)，增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和主人翁精神。2）建全科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。（2）千方百計(jì)育人才。富士康企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中堅(jiān)持人才引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)并重的方針。200729富士康科技集團(tuán)在遼寧投資項(xiàng)目協(xié)議簽字儀式在沈陽舉行。200741富士康秦皇島產(chǎn)業(yè)基地項(xiàng)目簽約。近年來，富士康已成為中國第一大出口企業(yè)。集團(tuán)擁有自我品牌“FOXCONN”，在中國大陸深圳、昆山、杭州、天津等地設(shè)有36家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓和洛杉磯等地設(shè)立了海外制造中心及分布全球的60余個(gè)國際分支機(jī)構(gòu)，近幾年，富士康集團(tuán)以其卓越的制造專長(zhǎng)與國際頂尖級(jí)企業(yè)Apple，Cisco，Dell，IBM，Intel，Sony結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，已成為全球最大的PC連接器和PC準(zhǔn)系統(tǒng)的制造商。通過以上措施能增進(jìn)跨文化企業(yè)人力資源管理的有效性和協(xié)調(diào)性，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境下進(jìn)行有效的人力資源管理。如果有任何一項(xiàng)管理的理念，一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種巨大凝聚力的共同愿景。對(duì)于跨文化企業(yè)而言，面對(duì)的是瞬息萬變的市場(chǎng)、多元化的員工、多元化的社會(huì)文化背景，因而客觀上要求跨文體企業(yè)的管理具有發(fā)展性、動(dòng)態(tài)性。在中國，高薪雖然是跨國公司之所以吸引中方職員的一個(gè)很重要的因素，但是僅僅靠高薪，卻難以建構(gòu)起中方職員對(duì)跨國公司長(zhǎng)久性服從和忠誠，因?yàn)楦咝降乃娇倳?huì)有被突破的可能，彼此的信任是保證行動(dòng)協(xié)調(diào)和穩(wěn)定的最重要的機(jī)制，因此建立信任機(jī)制和系統(tǒng)是關(guān)鍵。建設(shè)多層次、制度化、正式及非正式溝通形式是確保信息暢通，保障有效溝通的基礎(chǔ)。IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。最后，華人企業(yè)的家族主義、民族主義仍深植于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀，較難信任或接受全球性國際人才負(fù)責(zé)在中國大陸臺(tái)資企業(yè)的經(jīng)營與管理。即選聘中國大陸當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)。這種方法只限于臺(tái)灣與大陸，缺乏國際經(jīng)驗(yàn)，卻是效果最好與成本最少的一個(gè)模式。臺(tái)商企業(yè)在初期都會(huì)派遣許多臺(tái)灣比較資深的管理人員到大陸子公司幫助培養(yǎng)當(dāng)?shù)馗刹浚麄兺ǔＪ且远唐谌蝿?wù)派赴的模式到大陸暫住，待任務(wù)完成回到臺(tái)灣；但臺(tái)灣子公司所派人員并不一定能夠適應(yīng)大陸當(dāng)?shù)氐纳?，也有許多不遵守、不認(rèn)同大陸子公司的管理規(guī)則和經(jīng)營模式，有時(shí)會(huì)造成大陸臺(tái)籍管理人員的困擾。第三，有利于計(jì)劃儲(chǔ)備人才，以方便事業(yè)發(fā)展。 （1）臺(tái)資企業(yè)推行管理人員本土化動(dòng)因第一，降低用人成本。多媒體和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為培訓(xùn)管理體系與高技術(shù)的結(jié)合提供了手段，使學(xué)習(xí)與工作融為一體成為可能，大大節(jié)約了培訓(xùn)的費(fèi)用。日本的各大企業(yè)均有自己的技術(shù)學(xué)院，培訓(xùn)中心。構(gòu)建主義提倡在培訓(xùn)師指導(dǎo)下以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)，但又不忽視培訓(xùn)師的指導(dǎo)作用。認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論的最早提出者是瑞士心理學(xué)家皮亞杰()。美國著名行為心理學(xué)家華生(Watson)通過研究可見的刺激與反應(yīng)之間的關(guān)系，提出了刺激－反應(yīng)(S－R)原理。一般來說，跨文化人力資源整合模式可分為四類：本土文化適應(yīng)模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式、文化融合創(chuàng)新模式。學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排，但公司對(duì)學(xué)員有提高語言能力、深入了解所在國家的文化和風(fēng)土人情等方面的要求。（2）開展敏感性訓(xùn)練，培養(yǎng)跨文化認(rèn)同據(jù)研究，不同文化背景的人在進(jìn)行跨文化溝通時(shí)發(fā)生文化沖突的根源在于自身的文化認(rèn)同。面對(duì)全球化趨勢(shì)，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動(dòng)，通過對(duì)的運(yùn)作來增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從大陸的臺(tái)資企業(yè)的研究和分析中，我們可以發(fā)現(xiàn)，臺(tái)資企業(yè)在用人方面普遍的存在對(duì)于大陸員工、大陸中層管理人員等不信任的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致大部分臺(tái)資企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理以及人員本土化管理存在一系列的問題，這些必然會(huì)給企業(yè)帶來消極的甚至是毀滅性的影響。為工作能力較強(qiáng)的員工施加一定的壓力，設(shè)定一個(gè)較高但值得期待的目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)管理，是激勵(lì)這一部分人的有效手段。如果僅僅是薪酬制度還不能全面反映出員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各種差別，需要在薪資的基礎(chǔ)上補(bǔ)充各種獎(jiǎng)金制度。大企業(yè)雖然肯定培養(yǎng)人才的重要性，可是由于“挖角”及離職率過高的因素，繼續(xù)的人才培養(yǎng)受到影響，其實(shí)被挖角及離職率高可能還是人力資源管理不當(dāng)?shù)木壒?。通過崗位培訓(xùn)、升遷培訓(xùn)、儲(chǔ)備干部培訓(xùn)等方式，培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部人才。所以分析確立大陸與臺(tái)灣實(shí)為亞文化差異。（4）薪酬問題。具體體現(xiàn)在臺(tái)灣老板往往強(qiáng)調(diào)在高級(jí)別的員工與低級(jí)別的員工之間要建立一種嚴(yán)格的等級(jí)制度。臺(tái)資企業(yè)的跨文化沖突主要表現(xiàn)在以下方面：（1）員工忠誠度。（5）長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向在討論上述四個(gè)因素后，霍夫斯泰德提出并論證了一個(gè)全新的影響因素即長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向，具有長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化和社會(huì)主要面向未來，較注重對(duì)未來的考慮，對(duì)待事物以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲(chǔ)備；短期導(dǎo)向性的文化與社會(huì)則是面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對(duì)傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會(huì)的責(zé)任；在管理上最重要的是此時(shí)的利潤，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。首先，大陸企業(yè)多是重視“人治”傳統(tǒng)，注重情面和人際關(guān)系，對(duì)于全面采用“法治”手段管理企業(yè)不太認(rèn)同。大陸員工通常會(huì)把這種挑戰(zhàn)看成是充分展現(xiàn)自己工作能力和才華的好機(jī)會(huì)，工作中只有牢牢抓住這些機(jī)會(huì)，自己的實(shí)力才能被同事和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。對(duì)事物的處理都有著自己獨(dú)到的見解和看法，并不認(rèn)可上級(jí)的絕對(duì)權(quán)威，如果認(rèn)為上級(jí)的處理方案不夠完善，一般都會(huì)主動(dòng)提出自己的質(zhì)疑和看法。（1）個(gè)體主義與集體主義集體主義文化多是通過外部社會(huì)壓力來控制個(gè)體成員，而個(gè)體主義文化則多是通過內(nèi)部壓力來控制個(gè)體成員。母公司的文化在關(guān)聯(lián)公司中并不作為其主體文化，把雙方文化中的積極因素結(jié)合，創(chuàng)造出新的文化。（3）母公司文化嫁接模式。（2）母公司文化移植模式?？缥幕肆Y源管理是相對(duì)于單一文化人力資源管理提出的，它又被稱為國際人力資源管理，或者全球化人力資源管理，這是經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的人力資源全球化的必然結(jié)果。最后：案例分析——富士康科技集團(tuán)的跨文化人力資源管理。本文通過對(duì)大陸與臺(tái)資企業(yè)在管理的差異分析入手，在跨文化人力資源管理的理論的研究中找出產(chǎn)生跨文化沖突的深層次原因，提出大陸臺(tái)資企業(yè)所采取的文化適應(yīng)性管理變化，尋找解決沖突的思路與策略。（2）相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料不全面由于各地方政府在統(tǒng)計(jì)這類信息時(shí)，把臺(tái)商投資企業(yè)歸入到所有外商投資企業(yè)中，這種分類使得單獨(dú)的臺(tái)商投資企業(yè)信息不能由大陸的統(tǒng)計(jì)渠道獲得。因此，中國大陸和臺(tái)灣地區(qū)的許多學(xué)者對(duì)于大陸臺(tái)資企業(yè)的管理問題紛紛提出意見或研究分析報(bào)告。由于本文研究的是大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化人力資源管理，這是臺(tái)商管理研究與跨文化管理研究的一個(gè)交叉領(lǐng)域，因此對(duì)于學(xué)術(shù)動(dòng)態(tài)與文獻(xiàn)評(píng)論，本文將從跨文化管理與臺(tái)商管理兩個(gè)方面進(jìn)行論述。這種差異處理不當(dāng)，可能會(huì)影響臺(tái)灣派駐的管理人員與大陸員工之間的和諧關(guān)系。（2）對(duì)員工的雇傭：大陸企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任感較低，所以對(duì)員工并不強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期雇傭，臺(tái)灣企業(yè)則受日本管理文化影響，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工職業(yè)的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的長(zhǎng)期雇傭。直至目前，臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)比東南亞大多數(shù)國家和地區(qū)的低速甚至負(fù)增長(zhǎng)要好的多。s Taiwanfunded enterprises in Crosscultural management of human resources at the crosscultural munication, management staff localization, crosscultural training management system and take the crosscultural management strategy.Keywords: Taiwanese enterprises in mainland。因此，跨文化人力資源管理已經(jīng)成為大陸臺(tái)資企業(yè)的一個(gè)重大問題。本文將對(duì)此進(jìn)行實(shí)證分析，并透過管理現(xiàn)象探討兩岸歷史文化與經(jīng)濟(jì)制度差異的演變及其原因。 acrosscultural shocks。從根本上看，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)抗御危機(jī)的能力在于臺(tái)灣企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而優(yōu)秀的企業(yè)管理模式和“人本主義”的人力資源管理方式起到了很大的作用。（3）對(duì)人才的開發(fā)：大陸企業(yè)對(duì)人才雖然重視，但不重視對(duì)人才的開發(fā)與訓(xùn)練，臺(tái)灣企業(yè)對(duì)此則極度重視。如果臺(tái)方管理者按自己一方的管理制度呆板地控制企業(yè)的運(yùn)行，而排斥大陸員工的意見，使得他們無法產(chǎn)生歸屬感，甚至與管理者相互排斥，會(huì)阻礙管理者管理措施的實(shí)施，最終會(huì)出現(xiàn)溝通中斷、政令不行、沖突日益劇烈的局面?？缥幕肆Y源管理作為跨文化管理的一個(gè)分支，其分析模式及其相關(guān)理論的溯源自然也要從跨文化管理理論的分析模式及其相關(guān)理論入手。在中國文化對(duì)管理影響問題方面，包括王林生對(duì)中國文化如何影響臺(tái)灣企業(yè)管理模式問題的分析；在僑鄉(xiāng)企業(yè)調(diào)研與比較研究方面，包括Davidc Schak對(duì)臺(tái)灣、澳大利亞和珠江三角洲的臺(tái)商企業(yè)進(jìn)行多年追蹤調(diào)研后，形成的一系列實(shí)證研究成果；在人力資源管理方面，包括羅瑾璉進(jìn)行的滬、港、臺(tái)企業(yè)人力資源管理策略特征及其差異對(duì)比研究；蕭新永對(duì)大陸臺(tái)商人事管理的分析；林正修研究了大陸臺(tái)商產(chǎn)銷人事管理成功的要素。因此，在撰寫本文的過程中，只能對(duì)一些凌亂的報(bào)道及臺(tái)灣統(tǒng)計(jì)年鑒、大陸各地臺(tái)商協(xié)會(huì)以及登錄一些國內(nèi)外相關(guān)網(wǎng)站的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行整理，但統(tǒng)計(jì)資料的不全面制約了研究的深入。首先，本文陳述了選題背景，分析了大陸與臺(tái)資企業(yè)在管理思想、管理方式、管理文化三方面的差異，分析了國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，研究特點(diǎn)與制約因素。從富士康在中國發(fā)展的三階段和近期主要活動(dòng)入手，來分析其跨文化人力資源管理措施，說明了臺(tái)商企業(yè)在大陸如何開發(fā)人力資源，實(shí)行跨文化人力資源管理，促進(jìn)文化融合與創(chuàng)新，從而進(jìn)一步支持了本文的論點(diǎn)。（1）實(shí)地文化模式。采用這種模式的特點(diǎn)是，母公司的派遣人員擔(dān)任關(guān)聯(lián)公司的重要職位，以保證信息的溝通及對(duì)關(guān)聯(lián)公司及時(shí)、有效地監(jiān)控。這種模式以母公司的文化作為關(guān)聯(lián)公司主體文化的基礎(chǔ)，把關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有企業(yè)文化嫁接到母公司的文化之中。母公司文化與關(guān)聯(lián)公司文化之間雖然存在著巨大的差異，但并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，其人力資源政策同時(shí)運(yùn)行于公司的經(jīng)營活動(dòng)中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。集體主義文化中的成員，非?？粗嘏c群體的和諧一致和面子問題，個(gè)人主義文化中的成員，更加強(qiáng)調(diào)個(gè)體的自我尊重。而臺(tái)灣人的權(quán)力距離感則較大。同時(shí)，通過這些工作經(jīng)驗(yàn)地不斷積累，自身的知識(shí)水平、工作能力也可以得到提高。同時(shí)，大陸企業(yè)主張對(duì)待員工要多實(shí)行“感情投資”、“溫情管理”，管理者不能總是凌駕于員工之上，要設(shè)身處地地多為員工著想，提高他們的工作滿意度和靈活性。大陸、臺(tái)灣在這方面差異并不明顯，均為長(zhǎng)期導(dǎo)向。在臺(tái)灣本地的企業(yè)中，老板往往認(rèn)為和員工的合作是基于信賴，臺(tái)灣員工本身也有很高的忠誠度，甚至很多中層干部都沒有書面的雇傭合同，而是更多關(guān)注員工的態(tài)度，這種管理理念普遍存在于臺(tái)資企業(yè)，而在大陸卻很難得到認(rèn)同，大陸公司與員工的關(guān)系更像一種契約關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)絕對(duì)尊崇等級(jí)序列和執(zhí)行上級(jí)的命令。臺(tái)資企業(yè)的薪酬普遍比較低，與歐美企業(yè)差距明顯。（2）對(duì)于臺(tái)資企業(yè)的跨文化沖突主要總結(jié)為四個(gè)方面：?jiǎn)T工忠誠度問題、管理作風(fēng)問題、人員本土化管理以及薪酬問題。其中，崗位培訓(xùn)針對(duì)低、高層人員安排各個(gè)崗位所需要的技能訓(xùn)練。其次，臺(tái)資企業(yè)普遍的成本控制傾向，使他們培訓(xùn)人員多由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)崗位的資深員工擔(dān)當(dāng)，使培訓(xùn)的系統(tǒng)性和專業(yè)理論性與歐美企業(yè)還存在一定的差距。（3）客觀的績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)的最終目的是為了督促和改善員工的工作表現(xiàn)，并且提高員工的滿意程度和未來的成就感。（5）工作豐富化與工作輪調(diào)美國管理學(xué)家David A De Cenzo和Stephen ，增進(jìn)員工努力工作的潛在動(dòng)機(jī)，最普遍應(yīng)用的方法就是工作輪換和工作豐富化。如何更好的解決跨文化人力資源管理的信任沖突問題，是當(dāng)今大陸臺(tái)資企業(yè)面臨的又一大難題。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢(shì)，避免和解決跨文化的各種沖突，在具體實(shí)施跨文化人力資源管理中，需要從以下幾方面來考慮。開展敏感性訓(xùn)練，培養(yǎng)跨文化認(rèn)同就是一種站在其他文化的立場(chǎng)上，去體會(huì)、感受其他文化的價(jià)值觀、思維方式、行為規(guī)范的非語言文化溝通策略。實(shí)施“全球服務(wù)項(xiàng)目”計(jì)劃。（5）建立開放的雙向溝通渠道，選擇溝通方式對(duì)信息透明的公開共享，已成為跨國經(jīng)營管理中的重要資源。哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(Skinner)進(jìn)一步發(fā)展了華生的行為主義思想，提出了操作條件發(fā)射理論。他是認(rèn)知發(fā)展領(lǐng)域最有影響的一位心理學(xué)家，他提出人與環(huán)境的相互作用涉及兩個(gè)基本過程：“同化”與“順化”。要成為員工建構(gòu)意義的幫助者，培訓(xùn)師必須激發(fā)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣，幫助學(xué)習(xí)者形成學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；通過創(chuàng)設(shè)符合教學(xué)內(nèi)容要求的情境和提示新舊知識(shí)之間聯(lián)系的線索，幫助學(xué)習(xí)者建構(gòu)當(dāng)前所學(xué)知識(shí)的意義；通過組織協(xié)作與會(huì)話(討論與交流)，使學(xué)習(xí)朝有利于意義建構(gòu)的方向發(fā)展。國內(nèi)一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)，開始將原有的培訓(xùn)體系向企業(yè)大學(xué)過度，如吉利集團(tuán)舉辦的吉利大學(xué)，把培訓(xùn)納入集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，使培訓(xùn)管理科學(xué)化和制度化。受訓(xùn)者可以控制培訓(xùn)的時(shí)間和地點(diǎn)，按自己的要求獲得有關(guān)的知識(shí)和專家的建議，還可以自行選擇培訓(xùn)媒體，進(jìn)行電子化培訓(xùn)管理等。臺(tái)商企業(yè)采取干部本土化策略主要目的之一就是要降低用人成本。管理人員本土化政策，可以有計(jì)劃的培育，以利臺(tái)商在海外事業(yè)發(fā)展。第二，借助外力。目前大陸臺(tái)資企業(yè)的人力資源管理主要采取以下幾種策略：（1）族群中心策略。多中心策略是指聘用中國大陸當(dāng)?shù)芈毠?dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)，負(fù)責(zé)大陸臺(tái)資企業(yè)的經(jīng)營與管理。目前大多數(shù)的大陸臺(tái)資企業(yè)采取的是族群中心與多中心相結(jié)合的策略，但企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層大多仍為臺(tái)籍干部，因此，企業(yè)中的跨文化沖突仍然存在，跨文化管理仍然是大陸臺(tái)資企業(yè)面臨的一個(gè)難題。企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)位列500強(qiáng)而聞名于世的根本原因。同時(shí)大力開展對(duì)企業(yè)管理人員和員工的跨文化培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，培養(yǎng)員工對(duì)跨文化理解