【正文】 個人主義導向權(quán)利距離高權(quán)利距離低權(quán)利距離不確定性規(guī)避高不確定性規(guī)避低不確定性規(guī)避事業(yè)成功與生活質(zhì)量注重事業(yè)成功注重生活質(zhì)量長遠導向與短期導向長遠導向長遠導向企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動時，為實現(xiàn)其本地化的目標，往往要招聘來自東道國或當?shù)氐娜藛T進入企業(yè)。這一點體現(xiàn)在大陸員工一般不愿意經(jīng)常加班、放棄周末休息時間等等。生活的質(zhì)量和數(shù)量看上去僅僅是兩種生活觀念上的差異，表現(xiàn)在人們對生活幸福的體現(xiàn)方式上，但是，事實上這種差異會使員工對自身的工作要求產(chǎn)生很大影響。（3）不確定性規(guī)避根據(jù)霍夫斯泰德的理論，不確定性規(guī)避是指在社會中，當人們感覺受到來自某種不甚明了的威脅時，通常會通過提高確定性和預見性，來試圖避開不可知的環(huán)境的意愿。在待遇更高福利更好的單位擺在面前時，大多數(shù)大陸員工會選擇離開，另謀高就。臺灣長期以來，深受美日等西方文化的影響，對許多管理知識及觀念也大多承襲西方經(jīng)濟及管理學者所主張的理論；反之，大陸經(jīng)歷了十年來的封閉，又長期處于社會主義的計劃經(jīng)濟體制，后雖進行改革開放，目前尚處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，人們的價值取向與管理理念尚未定型。而將關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化中的積極因素進行嫁接，以及區(qū)分鑒別積極因素與消極因素等，都是建立該模式的難題。其優(yōu)勢是，能夠在較短的時間內(nèi)建立起關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)文化和管理模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認識，使關(guān)聯(lián)公司盡快進入正常的經(jīng)營和管理軌道?！皩嵉匚幕Ｊ健庇欣谀腹窘档团汕踩藛T和跨地、跨國經(jīng)營的高昂費用，能夠最快、最好地適應當?shù)貜碗s的企業(yè)環(huán)境，避免在當?shù)氐奈幕瘺_突，但卻很難形成母公司強硬、統(tǒng)一的管理政策。當兩種或更多的文化相交時，文化就跨越了不同的價值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式和規(guī)章典范等，呈現(xiàn)一種獨特的文化現(xiàn)象和狀態(tài)，這種現(xiàn)象和狀態(tài)即為跨文化。然后，本文對大陸臺資企業(yè)的跨文化人力資源管理進行了深入的分析。這種理論研究的不足與臺商投資大陸二十多年的發(fā)展歷程極不相稱。（1）兩岸對“臺商”的定義不同臺灣給廠商下的定義是指“依公司法、商業(yè)登記法組織設(shè)立公司、合作及獨資之事業(yè)，相關(guān)之同業(yè)工會及工商業(yè)務之財團及社團法人”。整合同化理論（Integrating Assimilating Theory, IAT）是共同管理文化模式的進一步推廣與提高，跨文化企業(yè)主動整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)對多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨特性、主動性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織與結(jié)構(gòu)、管理過程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進跨文化企業(yè)取得經(jīng)濟與社會效益。臺資企業(yè)家多以家庭關(guān)系為主，雇傭關(guān)系分明，形成以契約為主的經(jīng)濟關(guān)系，企業(yè)組織形式扁平式較多，員工參與程度強，管理效率較高。（7）對績效的評估重點：臺灣企業(yè)注重從企業(yè)的長期發(fā)展出發(fā)，重點考核員工的長期績效指標，而大陸企業(yè)在這一點上很薄弱，常以短期績效對員工進行評價。大陸臺資企業(yè)的管理人員除了生活適應外，還要適應大陸的管理哲學和管理方式。從某種程度上說，企業(yè)的跨國經(jīng)營管理首先是一種跨文化人力資源管理，而解決跨文化企業(yè)中的多樣化差異與沖突成為了企業(yè)人力資源管理的瓶頸問題。s major issue. This article will carry on the empirical analysis regarding this, and penetrates the management phenomenon to discuss both banks history culture and the economic system difference evolution and the reason.In this paper, the crosscultural study of human resources management methods in case studies and parative study。 畢業(yè)論文大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理研究系 別商貿(mào)系專 業(yè)市場營銷班 級3050925姓 名苗春娜指導教師于春云2009年6月15日45 / 52大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理研究摘 要 自20世紀中期以來，臺灣在海外投資的迫切需要以及中國內(nèi)地適時的對外開放政策，使中國內(nèi)地成為臺商對外投資的主要目標。s urgent need as well as China at the right moment policy of opening to the outside world has caused the China to bee the Taiwanese businessman foreign investment the essential target. At present, the Taiwan funded pany already became the China multidimensional economy the important ponent. However, between both banks hides the TransCulture conflict which causes in the same text homogeneous behind cultural difference bees the quite prominent phenomenon in the mainland Taiwan funded pany. Therefore, TransCulture human resources management already became a mainland Taiwan funded pany39。在跨國經(jīng)營企業(yè)中，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為影響管理效果的重要因素。所以研究大陸臺資企業(yè)跨文化人力資源管理具有重要意義。（6）對員工的職業(yè)發(fā)展：大陸企業(yè)對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃較注重員工發(fā)展多方面的技能，而臺灣企業(yè)則注重員工的專業(yè)技能。臺資和大陸國有企業(yè)管理文化的差別，具體表現(xiàn)在：大陸國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置也是同行政機構(gòu)設(shè)置一樣，機構(gòu)重疊，多頭管理，影響了企業(yè)的管理效率；企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機制，員工工作積極性差。余文釗教授將共同管理文化定義為在共同利益的基礎(chǔ)上，通過將不同管理文化在跨文化企業(yè)的共同經(jīng)營管理中組合、融合，經(jīng)相互了解、協(xié)調(diào)而達成的企業(yè)成員共識的新的管理文化或模式。本文從以下幾方面開展研究和分析：（1）本文研究的企業(yè)對象是來中國大陸投資的臺灣企業(yè)；（2）對于研究范圍內(nèi)的企業(yè)，跨文化人力資源管理是本文研究的重點；（3）界定跨文化人力資源管理的內(nèi)涵，提出中國大陸的臺資企業(yè)跨文化人力資源管理的新概念，并非與中日、英美等國跨國文化管理一致；（4）將國內(nèi)企業(yè)與大陸臺資企業(yè)在人力資源管理方面進行相關(guān)的比較、分析；（5）本文以臺灣與大陸企業(yè)的文化差異即跨文化為視點，分別對臺資企業(yè)跨文化人力資源溝通策略問題、培訓體系問題研究、管理人員本土化進行研究和分析，并提出了大陸臺資企業(yè)跨文化的有效管理辦法和整合模型；（6）通過成功臺資企業(yè)——富士康科技集團的跨文化人力資源管理的成功案例進行實證分析；（7）對于臺資企業(yè)的人力資源管理方式的探討能夠為國內(nèi)企業(yè)形成自身的更完善的管理方法起到一定的參考與借鑒作用。這種研究一般是定性研究，且很多夾雜于其它相關(guān)研究之中，定量研究明顯不足。包括：亞文化差異分析、跨文化沖突分析、跨文化管理的重要策略。文化具有傳遞性、變遷性和移動性，這些性質(zhì)導致文化交遇。既任用母公司人員，也聘請大量的當?shù)貑T工，借助他們熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市場動態(tài)以及政策法規(guī)的優(yōu)勢，使母公司在當?shù)卣痉€(wěn)腳跟。這種模式要求母公司具有雄厚的經(jīng)濟實力和市場影響力，具有成熟的企業(yè)文化，并且為社會廣泛認可。這種模式能夠兼顧母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn)略，并根據(jù)不同國家、不同地區(qū)的文化背景而采取靈活的策略，但兩種文化的嫁接需要滿足許多苛刻條件，而且該模式的成功運行所需時間較長。各種模式雖然不盡相同，但每種模式都有其自身的優(yōu)勢，適用于不同的情形。與臺灣員工相比，大陸員工會較為頻繁地改變更換工作和居住地點，他們與同事的關(guān)系也往往不會非常固定和長久。另外，臺資企業(yè)中極為重視雇員個人的生活經(jīng)驗、工作資歷和社會地位。（4）事業(yè)成功和生活質(zhì)量這個方面?zhèn)戎攸c在整個社會僅僅看重個人的事業(yè)成功，還是在更廣意義上的個人生活質(zhì)量的提高。他們多數(shù)人認為都需要在家庭和工作之間找到平衡點，不能一味地追求事業(yè)上的成功而放棄享受生活和家庭的溫馨。從以上分析可以看出，中國大陸和臺灣的亞文化在個體主義與集體主義、權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、事業(yè)成功與生活質(zhì)量、長遠導向與短期導向等方面存在著很大的差異。臺資企業(yè)普遍感慨留不住人，員工沒有忠誠度，而大陸員工又會抱怨企業(yè)薪水低、工作累，這主要還是雙方文化差異造成的。與其它在大陸投資的外資企業(yè)不同的是，臺資企業(yè)很少實行本地化管理。越來越多的優(yōu)秀員工進入歐美企業(yè)、民營企業(yè)和股份制國企，其薪酬模式大都是以業(yè)績定薪酬，注重學歷、資歷和經(jīng)驗，薪水越來越成為衡量一個人能力的重要指標，在這樣大的文化氛圍下，臺資企業(yè)就顯得有些格格不入，就會造成惡性循環(huán)，企業(yè)無法發(fā)展壯大。所以結(jié)合具體企業(yè)的實際情況，進行具體個案分析顯得很有必要。晉升以前必須使員工接受若干新技術(shù)或管理能力的培訓，從而縮短在新的崗位上的適應期。臺資企業(yè)所采用的刺激手段和誘發(fā)行為的手段主要有：（1）相對優(yōu)厚的薪資待遇臺資企業(yè)為了激勵大陸員工高度發(fā)揮潛能、創(chuàng)造績效，同時為了維持穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的目標，制定出了一套完整、有效的中高水平的薪酬政策。臺資企業(yè)進行職工績效考評，主要包括以下目標：①單位集體或個人產(chǎn)量統(tǒng)計，②不良率或退貨率統(tǒng)計，③個人出勤與缺席統(tǒng)計，④階段性具體工作表現(xiàn)評核等。（1）跨文化人力資源管理的價值觀沖突管理人員的價值觀影響著企業(yè)的組織行為，包括組織中的評價、獎罰制度、上下級關(guān)系、群體的行為、組織成員的交往、領(lǐng)導以及沖突。許多跨國企業(yè)失敗或者效益不好，很可能就是合資各方的母國文化和個體文化符號沖突造成的。跨文化溝通（Crosscultural Communication）是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程（唐炎釗等，2005）。同時企業(yè)應努力培育學習氛圍，塑造學習型企業(yè)文化，使員工在學習中相互了解與溝通。企業(yè)內(nèi)部學院培訓。同時注意溝通方式的選擇，如盡量減少溝通層級，通過越級溝通降低信息失真度，減少溝通成本；另外，采用某些非正式溝通方式，有助于消除員工間因文化差異帶來的隔閡，提升員工士氣。行為主義強調(diào)刺激一反應，認為學習是經(jīng)歷體驗的結(jié)果，是用過去行為結(jié)果及其知識來改變、提高和調(diào)整我們未來的行為。認知學習理論強調(diào)認知主體的內(nèi)部心理過程，把學習者看作是信息加工的主體，這和行為主義認為的直接觀察和檢驗是不同的。企業(yè)培訓管理體系作為企業(yè)經(jīng)營策略的重要組成部分，受到技術(shù)發(fā)展和管理理念的影響，將發(fā)生迅速的變化。這種產(chǎn)學合作，不僅發(fā)揮了高?？萍寂c人才的優(yōu)勢，而且也利用了企業(yè)設(shè)備與資金的優(yōu)勢，相互學習，相互促進。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國外的跨國公司迅速入駐，成為中國融入世界經(jīng)濟大潮的強大動力。第二，本土化管理人員配合度高，服從性好。臺商赴海外投資設(shè)廠，大都在老板與員工情份及薪資加成的誘因下前往海外，一般戲稱拋家離子。大陸人才濟濟，許多臺商認為在大陸招募選才非常重要，做好最精確的篩選，便于下一步管理人員的培養(yǎng)。這種策略是與現(xiàn)代的國際主義和機會均等的趨勢相矛盾，但它在跨文化管理運作上卻是最普遍的現(xiàn)象。即在全球范圍內(nèi)尋求優(yōu)秀人才擔任臺資企業(yè)的管理職務。觀念整合主要是結(jié)合本土化管理進行有效的跨文化溝通和培訓，使之能更好的進行團隊協(xié)作和學習，進而形成跨文化企業(yè)的共同愿景，以增強其競爭力。所以無論是觀念整合和利益整合都應在這一指導下進行，而這個優(yōu)秀的企業(yè)文化，應該以人為本，以顧客為中心，努力服務社會，同時，平等對待員工，平衡相關(guān)者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創(chuàng)新。瑞典人同時非常注重生活的質(zhì)量，他們的生活水平以霍夫斯泰德的生活指標評判是居首位的。這種利益分享機制能夠提高員工對企業(yè)的忠誠。通過采用全球知識數(shù)據(jù)庫，建立全球電子通訊系統(tǒng)、跨文化培訓等方式來進行學習。而且績優(yōu)公司比績劣公司有更加完美的愿景陳述。它的員工超過50萬人，在國際上聲名顯赫，在大陸卻鮮為人知。2005年，富士康躋身《財富》全球500強第371名。2006年營業(yè)收入達370億美元。山東2006914張高麗會見郭臺銘山西2006123于幼軍會見富士康集團郭臺銘董事長。這是富士康進入中國內(nèi)地以來首次進軍汽車零部件制造領(lǐng)域，也標志著富士康業(yè)務發(fā)展的多元化戰(zhàn)略。富士康企業(yè)集團從創(chuàng)立之初，就高度重視人才的引進，其主要通過以下途徑：一、獵頭公司、業(yè)務伙伴及集團管理層推薦，選拔國內(nèi)外高精尖技術(shù)型人才和高級管理型人才。這些硬性規(guī)定調(diào)動了員工學習的積極性，有效地促進了員工整體素質(zhì)的提高。為加速經(jīng)營管理層及規(guī)劃管理層人才選拔培養(yǎng)，對于重要干部擔任同職位滿3年者提供跨部門歷練機會，每年對重要干部進行績效考評，依職業(yè)生涯規(guī)劃（輪調(diào)與晉升）確定職位的調(diào)整方案。在此之前，富士康的人才取向主要是“外源型”，即主要從外部市場引進人才，高級管理人員幾年來清一色的來自臺灣的“空降部隊”，主要的技術(shù)人員則從內(nèi)地企業(yè)高薪招募。目前富士康集團培訓體系的硬件堪稱一流，n個員工培訓中心的教室全部安裝了中央空調(diào)、投影和閉路系統(tǒng)，其它常設(shè)培訓機構(gòu)也擁有先進的設(shè)備和寬松的培訓場所，培訓所使用的手段基本與生產(chǎn)實踐吻合，能夠做到即訓即用的要求，同時還建有培訓資源