【正文】 理中只有認(rèn)識(shí)文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力?？缥幕嘤?xùn)的方式有： 派遣國(guó)外學(xué)習(xí)。它通過(guò)周密的組織安排來(lái)幫助員工發(fā)現(xiàn)和獲得所需的知識(shí)和能力，使他們更好地完成本職工作。構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論仍屬于認(rèn)知主體學(xué)派，它的提出者仍然是瑞士心理學(xué)家皮亞杰。隨著外部培訓(xùn)公司的發(fā)展壯大，許多公司在建立培訓(xùn)管理體系時(shí)，嘗試向外部借力，實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，將一般性培訓(xùn)外包給專業(yè)公司進(jìn)行，而把有限的人力物力放在圍繞公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)上。另一方面，大陸員工的工作積極性高，一份《兩岸人才職務(wù)優(yōu)勢(shì)比較》調(diào)查，受訪的183家企業(yè)人力資源主管認(rèn)為，雖然在“專業(yè)素質(zhì)”、“團(tuán)隊(duì)精神”表現(xiàn)上，大陸員工略遜于臺(tái)灣員工，但對(duì)其“工作積極度”、“流利表達(dá)能力”、“英語(yǔ)會(huì)話能力”等方面卻普遍給予更高肯定。許多臺(tái)商管理人員都會(huì)自己親自訓(xùn)練員工，就像是師傅帶徒弟一步一步教導(dǎo)，這樣的模式可以使得臺(tái)商臺(tái)籍干部與大陸員工之間達(dá)成有效的溝通，傳達(dá)母公司的經(jīng)營(yíng)政策。其次，全球中心策略勢(shì)必要付出高昂的人事費(fèi)用。面對(duì)跨文化的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須以高度開(kāi)放的心態(tài)把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，加強(qiáng)溝通機(jī)制和渠道建設(shè)。薪資要與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中得以生存。企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型組織、深度討論、共同愿景等環(huán)節(jié)中逐步減少文化摩擦，使得每個(gè)成員都能把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)跨國(guó)公司的文化變遷能力。目前，富士康已成為專業(yè)生產(chǎn)6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費(fèi)性電子，Channel通路，Car汽車，Content數(shù)位內(nèi)容）產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)，在國(guó)內(nèi)設(shè)立了八大主力科技（工業(yè)）園區(qū)。 江蘇2007118富士康科技集團(tuán)淮安科技城隆重奠基。二、通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)站、參加招聘會(huì)等方式，選拔優(yōu)秀應(yīng)屆高校畢業(yè)生，近幾年招聘的高校畢業(yè)生逐年上升。為此集團(tuán)內(nèi)部從多方面營(yíng)造留人環(huán)境。培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)過(guò)程中的最后環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中優(yōu)缺點(diǎn)的總結(jié)，最終達(dá)到最佳的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)管理組織體系：運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，設(shè)置合理的組織體系是培訓(xùn)管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)和組織保證。公司主要依靠員工的技能和工作性質(zhì)，采用職位評(píng)價(jià)體系對(duì)其進(jìn)行分類、評(píng)估，科學(xué)建立員工的薪酬福利、職位和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系。其主要策略有：（1）不拘一格選人才。20061215富士康科技集團(tuán)巨資投向武漢，俞正聲、羅清泉分別會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘董事長(zhǎng)一行。2002年，富士康成為中國(guó)內(nèi)地最大的出口公司（至今連續(xù)三年蟬聯(lián)中國(guó)內(nèi)地出口第一名）。在倡導(dǎo)共同愿景中來(lái)自不同文化背景成員的愿景陳述(Vision Statement)是自然和必須的。此外還要建立全球新的激勵(lì)機(jī)制，新的激勵(lì)機(jī)制需要提高在柔性戰(zhàn)略下員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，這需要報(bào)酬制度的創(chuàng)新。世界500強(qiáng)企業(yè)管理演變的歷史也證明，那些能夠持續(xù)成長(zhǎng)的公司，盡管它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的核心價(jià)值觀和基本目標(biāo)。主要理由：聘用大陸干部可以大幅降低人事成本，中國(guó)大陸目前仍然為發(fā)展中國(guó)家，薪資水平較低，而且可以免除不必要的外派人事費(fèi)用，昂貴的出差費(fèi)、外派津貼和眷屬照顧費(fèi)用等；對(duì)大陸干部的任用能夠避免跨文化管理引發(fā)的摩擦、沖突與經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)，同時(shí)可以利用大陸低廉工資的比較優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才。國(guó)內(nèi)有許多企管顧問(wèn)公司都己前往大陸駐點(diǎn)，所以許多臺(tái)商也會(huì)借助這樣的資源作管理人員訓(xùn)練，這種外聘的顧問(wèn)或講師相對(duì)來(lái)說(shuō)成本較高，而且有時(shí)可能因?yàn)椴涣私夤镜膬?nèi)部文化往往會(huì)有不符合臺(tái)商要求的問(wèn)題；但是對(duì)大陸員工來(lái)說(shuō)，能參加這種外聘的課程或訓(xùn)練是一種榮耀，可以有鼓勵(lì)大陸員工的工作情緒之效果。由于臺(tái)商企業(yè)初期在大陸設(shè)廠營(yíng)運(yùn)均由臺(tái)灣母廠內(nèi)調(diào)往大陸擔(dān)任干部，以便負(fù)責(zé)建廠、機(jī)器安裝、指導(dǎo)生產(chǎn)及市場(chǎng)拓展等艱巨任務(wù)。2）產(chǎn)學(xué)合作。同化是個(gè)體把外界刺激信息整合到己有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)中，順應(yīng)則是指?jìng)€(gè)體的認(rèn)知結(jié)構(gòu)因外部刺激的影響而發(fā)生改變的過(guò)程，同化是認(rèn)知結(jié)構(gòu)數(shù)量的擴(kuò)充，而順應(yīng)則是認(rèn)知結(jié)構(gòu)性質(zhì)的改變。因此跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立一種有利于不同文化雙向溝通的跨文化人力資源管理模式，在這一模式下，不同文化背景的員工均有參與企業(yè)管理的權(quán)力與義務(wù)，不同文化背景的員工可以在平等友好的氣氛中暢所欲言，相互溝通學(xué)習(xí)，從而能淡化民族意識(shí)，培育全球經(jīng)營(yíng)觀念。文化敏感性訓(xùn)練主要是訓(xùn)練企業(yè)員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，促進(jìn)不同文化之間的溝通和理解；或讓企業(yè)員工與來(lái)自不同文化背景的人相處，通過(guò)交流獲取應(yīng)對(duì)其他文化的技能。（3）跨文化人力資源管理的顯性文化沖突顯性文化沖突是跨文化企業(yè)中最常見(jiàn)和最公開(kāi)化的文化沖突。績(jī)效考評(píng)是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。也包括工作態(tài)度、企業(yè)文化、企業(yè)制度等其他項(xiàng)目，尤其對(duì)于新進(jìn)員工更為重要。臺(tái)資企業(yè)往往考慮培養(yǎng)能和企業(yè)共命運(yùn)的員工，傾向于使用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，并給以很好的培訓(xùn)，所以綜合計(jì)算的職務(wù)成本要高于職務(wù)薪水。這種觀念的沖突在臺(tái)資企業(yè)中表現(xiàn)的非常明顯，大陸員工有更強(qiáng)的個(gè)人主義傾向，其主流文化是一種契約文化，即勞資雙方是契約關(guān)系，如果企業(yè)不能付給員工期望的薪水，員工往往選擇離職。臺(tái)方多是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的意識(shí)下必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度，以紀(jì)律規(guī)范員工，犯錯(cuò)則嚴(yán)懲，任何人都不能以任何借口逃避責(zé)任。人們頭腦中長(zhǎng)期以來(lái)形成的思想觀念已經(jīng)把社會(huì)財(cái)富和權(quán)力方面的差異加以制度化、合法化，并極力予以保護(hù)。但是，實(shí)施這種模式要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間和很多精力，并受到許多其他因素的制約。母公司通過(guò)這些高級(jí)主管和管理人員，把母公司文化習(xí)慣全盤移植到各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司中，讓關(guān)聯(lián)公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)開(kāi)展日常業(yè)務(wù)。2 大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理理論《辭?！分袑⑽幕忉尀椋喝祟惿鐣?huì)歷史實(shí)踐中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總和。這也是諸多國(guó)內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行此項(xiàng)研究所面臨的共同問(wèn)題。目前，理論主要有以下幾種：莫朗在《跨文化組織的成功模式》與《管理文化差異》兩書中提出，跨文化組織模式管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)合作用，它對(duì)減少由于一起工作時(shí)不可避免的問(wèn)題所帶來(lái)的損失是可行的，并提出了跨文化協(xié)同管理中文化一體化的一系列功效指標(biāo)；阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論：阿德勒將理論定義為處理文化差異的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式形成的組織方針和方法的一個(gè)過(guò)程。（4）對(duì)員工的提升：大陸企業(yè)員工的升遷途徑不多，臺(tái)灣企業(yè)則表現(xiàn)為多重升遷途徑。 acrossculture human resource management目 錄1 緒 論跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用；所謂跨文化人力資源管理，是指以提高員工的工作生活質(zhì)量、組織勞動(dòng)生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效益為目的，而對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。然而，兩岸之間隱藏在同文同種背后的文化差異所引起的跨文化沖突，在大陸臺(tái)資企業(yè)中成為比較突出的現(xiàn)象。亞洲金融危機(jī)給曾經(jīng)創(chuàng)造東亞經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)奇跡的所有國(guó)家和地區(qū)帶來(lái)了很大的沖擊，但臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)仍然引人注目。管理差異是文化差異在企業(yè)管理上的體現(xiàn)，從上面的差異分析中，我們可以看出這些不同很多是涉及到員工個(gè)人利益和個(gè)人得失的方面。至2001年底，中國(guó)大陸是臺(tái)灣對(duì)外投資最多的地區(qū)；目前，臺(tái)資企業(yè)已成為中國(guó)大陸多元經(jīng)濟(jì)總體的重要組成部分。但由于政治因素的不確定性，本文跨文化人力資源管理的研究不涉及到兩岸政治因素，剔除政治因素影響的研究結(jié)論必然會(huì)與實(shí)際有所偏差?？缥幕肆Y源管理就是跨文化的、國(guó)際化的企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高人力資源配置與適用效率和效益，根據(jù)文化差異的特點(diǎn)，對(duì)跨文化背景下的人員在選擇與任用、績(jī)效考評(píng)和薪酬管理等方面進(jìn)行合理控制和管理，通過(guò)相互適應(yīng)、調(diào)整而塑造出本組織企業(yè)文化的管理活動(dòng)。海爾文化“激活休克魚”就是這種模式的成功案例。下面將運(yùn)用霍夫斯泰德的文化維度理論對(duì)臺(tái)資企業(yè)中顯露的文化差異進(jìn)行具體的比較分析。在臺(tái)資企業(yè)中，大陸干部相比臺(tái)灣干部而言，更樂(lè)于接受有風(fēng)險(xiǎn)有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。他們普遍認(rèn)為，追求事業(yè)上的成功比追求生活上的享受要重要的多，那些一味追求生活質(zhì)量的人其實(shí)是對(duì)工作不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。這種亞文化差異在臺(tái)資企業(yè)中表現(xiàn)得非常明顯。通過(guò)以上對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化管理理論和人力資源管理的深入研究，得出以下對(duì)本文研究的幾點(diǎn)關(guān)鍵性啟示：（1）大陸與臺(tái)灣兩岸的文化差異，其實(shí)質(zhì)是在具有一致性下的亞文化差異，與中外的文化差異有著本質(zhì)的不同。主要原因是中小企業(yè)所占的比重過(guò)大，其規(guī)模不夠大，缺乏健全的人事制度。所以，成就激勵(lì)也就成為了激勵(lì)工作中的重要內(nèi)容。如果跨文化人力資源管理者不能正確理解上述沖突，往往會(huì)影響跨文化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理者與東道國(guó)員工的和諧關(guān)系，影響企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)的溝通與協(xié)作，造成管理危機(jī)。比如，韓國(guó)三星公司每年會(huì)派有潛力的年輕經(jīng)理到國(guó)外學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)管理體系中應(yīng)用的主要學(xué)習(xí)原理有行為主義學(xué)習(xí)理論、認(rèn)知主體學(xué)習(xí)理論、構(gòu)建主義學(xué)習(xí)理論。構(gòu)建主義認(rèn)為，知識(shí)不是通過(guò)培訓(xùn)師講授得到，而是學(xué)習(xí)者在一定的社會(huì)文化背景下，借助他人的幫助，利用現(xiàn)有的學(xué)習(xí)資料，通過(guò)意義建構(gòu)的方式獲得的。 4）培訓(xùn)手段的技術(shù)化。因此，臺(tái)資企業(yè)為降低成本，勢(shì)必進(jìn)行管理人員本土化策略。而許多公司內(nèi)特別技能訓(xùn)練臺(tái)籍管理人員自己比較了解，但無(wú)法進(jìn)行大批訓(xùn)練，而且會(huì)受制于管理人員本身的經(jīng)驗(yàn)。再次，全球中心策略面臨嚴(yán)重的跨文化管理矛盾，需要更長(zhǎng)的時(shí)間加以調(diào)節(jié)與適應(yīng)。不同文化背景的人群中只有通過(guò)不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，最終形成文化融合與共鳴。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)型組織的有效性能使置于跨文化環(huán)境中的企業(yè)達(dá)到跨文化人力資源管理的目的。富士康科技集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程，鑒證了自上個(gè)世紀(jì)最后十年延續(xù)至今的國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，以及中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)變遷。遼寧20061227李克強(qiáng)會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘。三、與一百余所技校、中專、職業(yè)技術(shù)學(xué)院合作，建立技能人才輸送長(zhǎng)效機(jī)制。 在營(yíng)造良好的企業(yè)跨文化溝通和人文環(huán)境建設(shè)方面，富士康科技集團(tuán)拿出巨資修建圖書館、數(shù)碼銀狐生活館、體育場(chǎng)、游泳館，免費(fèi)提供給員工使用，為員工學(xué)習(xí)和生活創(chuàng)造一個(gè)舒適環(huán)境；創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，為員工之間、上下級(jí)之間的交流提供一個(gè)平臺(tái)；定期為全體員工體檢，重要員工還建立健康檔案，實(shí)時(shí)追蹤健康狀況；企業(yè)內(nèi)配套設(shè)施齊全(如商場(chǎng)、醫(yī)院、健身房等)，足不出廠，所有問(wèn)題都可解決。自1988年到國(guó)內(nèi)投資辦廠以來(lái)，就很重視加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部中高級(jí)主管人員中本土管理人員的培訓(xùn)，以滿足集團(tuán)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展對(duì)中高級(jí)人才的需求。其培訓(xùn)制度主要規(guī)范內(nèi)容：公司所有崗位的分類分級(jí)；內(nèi)部培訓(xùn)的程序和流程；各部門對(duì)員工培訓(xùn)應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任；專兼職講師的聘用制度；員工參加培訓(xùn)的權(quán)利義務(wù)及考核辦法；培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的提取和使用政策等。該集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部不同職位的特點(diǎn)，成立30多個(gè)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)，科學(xué)規(guī)范公司職位的劃分、評(píng)價(jià)和職位晉升。特別是在企業(yè)內(nèi)部重視培養(yǎng)人才，采取多種方法“選才、育才、用才、留才”，增加人才總量，不斷提升人才素質(zhì)。湖北20061030富士康科技集團(tuán)來(lái)漢考察，俞正聲、羅清泉分別會(huì)見(jiàn)郭臺(tái)銘。2001年度躍居臺(tái)灣民營(yíng)制造商第一大寶座，并獲選全球高科技百?gòu)?qiáng)第16名。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同關(guān)注的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，它幫助組織培養(yǎng)所屬成員主動(dòng)而真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對(duì)改革的抱怨以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人愿景的被動(dòng)服從。因此跨文化企業(yè)很明顯需要對(duì)不同的價(jià)值觀做出有效的評(píng)估，并對(duì)它們的潛在影響力有準(zhǔn)確的估計(jì)。企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)位列500強(qiáng)而聞名于世的根本原因。多中心策略是指聘用中國(guó)大陸當(dāng)?shù)芈毠?dān)任臺(tái)資企業(yè)的管理職務(wù)，負(fù)責(zé)大陸臺(tái)資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。第二，借助外力。臺(tái)商企業(yè)采取干部本土化策略主要目的之一就是要降低用人成本。國(guó)內(nèi)一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)，開(kāi)始將原有的培訓(xùn)體系向企業(yè)大學(xué)過(guò)度，如吉利集團(tuán)舉辦的吉利大學(xué)，把培訓(xùn)納入集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，使培訓(xùn)管理科學(xué)化和制度化。他是認(rèn)知發(fā)展領(lǐng)域最有影響的一位心理學(xué)家，他提出人與環(huán)境的相互作用涉及兩個(gè)基本過(guò)程：“同化”與“順化”。（5）建立開(kāi)放的雙向溝通渠道，選擇溝通方式對(duì)信息透明的公開(kāi)共享，已成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中的重要資源。開(kāi)展敏感性訓(xùn)練，培養(yǎng)跨文化認(rèn)同就是一種站在其他文化的立場(chǎng)上，去體會(huì)、感受其他文化的價(jià)值觀、思維方式、行為規(guī)范的非語(yǔ)言文化溝通策略。如何更好的解決跨文化人力資源管理的信任沖突問(wèn)題，是當(dāng)今大陸臺(tái)資企業(yè)面臨的又一大難題。（3）客觀的績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)的最終目的是為了督促和改善員工的工作表現(xiàn)，并且提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。其中，崗位培訓(xùn)針對(duì)低、高層人員安排各個(gè)崗位所需要的技能訓(xùn)練。臺(tái)資企業(yè)的薪酬普遍比較低，與歐美企業(yè)差距明顯。在臺(tái)灣本地的企業(yè)中，老板往往認(rèn)為和員工的合作是基于信賴，臺(tái)灣員工本身也有很高的忠誠(chéng)度，甚至很多中層干部都沒(méi)有書面的雇傭合同，而是更多關(guān)注員工的態(tài)度，這種管理理念普遍存在于臺(tái)資企業(yè)，而在大陸卻很難得到認(rèn)同，大陸公司與員工的關(guān)系更像一種契約關(guān)系。同時(shí)，大陸企業(yè)主張對(duì)待員工要多實(shí)行“感情投資”、“溫情管理”，管理者不能總是凌駕于員工之上，要設(shè)身處地地多為員工著想，提高他們的工作滿意度和靈活性。而臺(tái)灣人的權(quán)力距離感則較大。母公司文化與關(guān)聯(lián)公司文化之間雖然存在著巨大的差異，但并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，其人力資源政策同時(shí)運(yùn)行于公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。采用這種模式的特點(diǎn)是，母公司的派遣人員擔(dān)任關(guān)聯(lián)公司的重要職位，以保證信息的溝通及對(duì)關(guān)聯(lián)公司及時(shí)、有效地監(jiān)控。從富士康在中國(guó)發(fā)展的三階段和近期主要活動(dòng)入手，來(lái)分析其跨文化人力資源管理措施，說(shuō)明了臺(tái)商企業(yè)在大陸如何開(kāi)發(fā)人力資源，實(shí)行跨文化人力資源管理，促進(jìn)文化融合與創(chuàng)新，從而進(jìn)一步支持了本文的論點(diǎn)。因此，在撰寫本文的過(guò)程中，只能對(duì)一些凌亂的報(bào)道及臺(tái)灣統(tǒng)