【正文】 重要組成部分。 first gave a briefing on the mainland and Taiwanfunded enterprises in the management of thinking, the similarities and differences in culture and then the crosscultural human resources management theory, to do a specific and an overview of research and on the basis of this crosscultural analysis of the human resources management of conflict, response and management strategy paper to the mainland. Last Foxconn Technology Group, Taiwan39。目前，臺(tái)資企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)內(nèi)地多元經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。關(guān)鍵詞：大陸臺(tái)資企業(yè)；跨文化沖突；跨文化人力資源管理A Study on the Acrosscultural HR management of Taiwanese Enterprises in Mainland Author：Miao Chunna Tutor：Yu ChunyunAbstractSince the mid20th century, Taiwan in foreign investment39。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的跨國(guó)流動(dòng)也在加強(qiáng)。大陸經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，地域廣大，人力資源豐富并且價(jià)格低廉，使越來越多的臺(tái)灣企業(yè)將發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到了祖國(guó)大陸，也將臺(tái)灣特色的管理方式、經(jīng)營(yíng)理念帶到了大陸。（5）培訓(xùn)的導(dǎo)向：大陸企業(yè)的培訓(xùn)通常以企業(yè)的中期目標(biāo)為導(dǎo)向，而臺(tái)灣企業(yè)的培訓(xùn)則以企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展為導(dǎo)向。大陸和臺(tái)灣有著不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制，因此，在企業(yè)管理方式上，則體現(xiàn)了兩岸的差異，從而形成了不同的管理文化。這種理論把多種文化組成的組織中的文化差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素；共同管理文化模式：CMC（Common Management Culture）模式即共同管理文化模式是由華東師范大學(xué)余文釗教授在總結(jié)前人知識(shí)的基礎(chǔ)上，從管理心理學(xué)跨文化研究的角度出發(fā)，經(jīng)過多年對(duì)中外合資企業(yè)的實(shí)證研究，提出的一種符合我國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際的跨文化管理的新模式。本文將結(jié)合理論分析與案例實(shí)證 ，從中國(guó)大陸與臺(tái)灣的跨文化現(xiàn)象入手，對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)的跨文化沖突以及大陸臺(tái)資企業(yè)所采取的的管理方式進(jìn)行較深入的研究。（3）國(guó)內(nèi)外學(xué)者相關(guān)研究不足臺(tái)商投資大陸很長(zhǎng)一段時(shí)間是集中在大陸沿海幾個(gè)省份，因此，關(guān)于臺(tái)商投資大陸跨文化人力資源管理的研究，始終是大陸某一地區(qū)人力資源管理研究。從文化以及跨文化人力資源管理的概念入手，在理論層面上進(jìn)行分析，并對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)通常采用的跨文化管理理論和人力資源策略進(jìn)行了概述。在管理中我們通常把文化看成是某一個(gè)組織、群體從實(shí)物到服裝，從工作方式到信息技術(shù)，從禮儀到大眾傳播手段等一切人們創(chuàng)造的不同形態(tài)特征所構(gòu)成的復(fù)合體。在管理人員的任用上，并沒有十分明確的地域或者國(guó)籍概念。人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定，各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司只是嚴(yán)格地執(zhí)行已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理政策。在人員配置上，關(guān)聯(lián)公司的高級(jí)管理人員大部分由母公司派遣，其他人員則由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。此外，還有文化規(guī)避模式、滲透模式和借助第三方文化等跨文化人力資源管理模式。由于本身以組織為重的觀念較強(qiáng)，他們多數(shù)自愿為了公事而放棄原有的私人利益。企業(yè)上下級(jí)等級(jí)分明，溝通中強(qiáng)調(diào)等級(jí)和保持距離，上級(jí)在工作中希望別人接受他的理念、思想，或者按照他的思路去做事，對(duì)下級(jí)的疑問和建議很少采納，反認(rèn)為是下屬不尊敬他。大家普遍害怕不確定的風(fēng)險(xiǎn)影響其工作職位，他們對(duì)于超出自己正常工作范圍的任務(wù)通常會(huì)有排斥的心理，希望盡可能減少完成任務(wù)的壓力，降低風(fēng)險(xiǎn)。其次，大陸員工普遍對(duì)于家庭的重視程度要高于工作。因此，很多臺(tái)灣企業(yè)從儒學(xué)基本原理出發(fā)構(gòu)建企業(yè)文化，利用傳統(tǒng)的倫理關(guān)系處理企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系；同時(shí)結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，即發(fā)源于西方的理性管理方法和管理技術(shù)，這樣為臺(tái)灣企業(yè)的永續(xù)發(fā)展奠定了獨(dú)特而又有效的文化氛圍。所以很多臺(tái)資企業(yè)招聘的員工，雖然在前期培訓(xùn)上付出大量成本，但是員工成熟之后，卻往往由于薪資的原因跳槽。（3）本地化管理。但臺(tái)灣這樣的文化與大陸員工的價(jià)值觀事實(shí)上是很難融合的。（3）目前大陸對(duì)大陸臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理的實(shí)證研究比較少，多數(shù)停留在比較兩岸文化差異的層面上，并沒有為臺(tái)資企業(yè)列舉出跨文化管理的具體措施。升遷培訓(xùn)目的是培養(yǎng)員工在現(xiàn)有或計(jì)劃中機(jī)構(gòu)擔(dān)任晉級(jí)或轉(zhuǎn)換新工作的能力。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家華特生(J. B .Watson)的行為主義激勵(lì)理論指出，在管理措施上激勵(lì)手段的應(yīng)用，其實(shí)質(zhì)是刺激，透過以經(jīng)濟(jì)物質(zhì)等的刺激手段誘發(fā)人的行為。員工的個(gè)人績(jī)效通過績(jī)效考評(píng)以及考評(píng)后的面談、總結(jié)等工作不斷的得到提高，最終實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)?？缥幕肆Y源管理與單一文化人力資源管理有很大的不同，它要考慮更多更復(fù)雜的因素，因此跨文化人力資源管理是跨文化企業(yè)內(nèi)最容易產(chǎn)生跨文化沖突的環(huán)節(jié)。如果在人力資源管理中忽視它，很容易造成各種誤會(huì)，影響到企業(yè)的正常發(fā)展。跨文化溝通是跨文化企業(yè)人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)有著重要的意義。（3）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，形成學(xué)習(xí)型文化跨文化培訓(xùn)可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。這個(gè)項(xiàng)目的目的之一，是建設(shè)一個(gè)具有國(guó)際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，公司的高層管理人員將從這些人中選拔。在建立這種雙向溝通渠道時(shí)應(yīng)時(shí)刻提醒人們要不斷地拋棄狹隘的本位主義、尊卑意識(shí)和自我中心傾向。而操作性行為則必須通過環(huán)境對(duì)行為的塑造，經(jīng)過強(qiáng)化而形成，強(qiáng)化對(duì)行為起著一種推動(dòng)作用。在皮亞杰的理論基礎(chǔ)上，其他心理學(xué)家對(duì)認(rèn)知學(xué)習(xí)理論又進(jìn)行了新的研究。（2）培訓(xùn)管理體系的未來發(fā)展趨勢(shì)《美國(guó)新聞與世界報(bào)道》周刊預(yù)測(cè)，企業(yè)將會(huì)在今后的50年里，更大程度地介入教育培訓(xùn)和職能訓(xùn)練。一些跨國(guó)公司在建立培訓(xùn)管理體系時(shí)，很注重和高校的聯(lián)合與協(xié)作。 5）培訓(xùn)管理體系國(guó)際化與本土化的相互融合。這些人才在臺(tái)灣企業(yè)內(nèi)原來就不是很充裕，而且要他們離鄉(xiāng)背景，加上大陸很多地方生活環(huán)境條件不便，造成自愿前往大陸人才少，大多數(shù)在企業(yè)負(fù)責(zé)人重賞之下前往。第四，減輕對(duì)臺(tái)籍管理人員的依賴。第三，招募選才。族群中心策略也稱為本土中心策略，是以臺(tái)灣本土的權(quán)益出發(fā)，在大陸的臺(tái)資企業(yè)管理職務(wù)都由臺(tái)灣籍人員擔(dān)任。（3）全球中心策略。該模型是在企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，分為觀念整合和利益整合。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持其核心價(jià)值觀不變，正是世界500強(qiáng)企業(yè)成功的深層原因。例如在瑞典，如果提供一個(gè)人在資金和休息之間選擇，后者很有可能被選中，物質(zhì)回報(bào)沒有太大的吸引力，因?yàn)槠骄髁x導(dǎo)致人們很不情愿在財(cái)產(chǎn)上超過平均水平（原因是非常高的稅率）。百事可樂公司有一個(gè)名為“分享權(quán)力”的項(xiàng)目，在這一項(xiàng)目中，195個(gè)國(guó)家的50萬員工，只要每年在百事可樂的工作時(shí)間在1500小時(shí)以上，或在百事可樂全職工作一年以上，都可以獲得公司的股票。學(xué)習(xí)型的跨文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)不同文化背景的個(gè)人之間及個(gè)人與集體之間的互動(dòng)，鼓勵(lì)員工們不斷擴(kuò)大個(gè)人的心智能力，倡導(dǎo)世界主義人文素養(yǎng)，鼓勵(lì)并引導(dǎo)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景來共享文化資源和不同文化的生存智慧?！敦?cái)富》雜志排出的世界500強(qiáng)中，有80％的公司有自己的愿景陳述。它做電腦，銷售收入是聯(lián)想的3倍。2004年，富士康深圳地區(qū)出口突破100億美元；同時(shí)，位列中華英才網(wǎng)“2004年中國(guó)大學(xué)生最佳雇主調(diào)查人氣榜”第24名。自1991年以來，集團(tuán)年均營(yíng)業(yè)收入保持超過50%以上的復(fù)合成長(zhǎng)率；2005年躋身全球500強(qiáng)，2006年全球500強(qiáng)排名206。200742富士康（武漢）科技工業(yè)園項(xiàng)目奠基。2007年2月，富士康在遼寧沈陽和營(yíng)口的投資項(xiàng)目除了電子器件行業(yè)外，還涉及汽車零部件制造。科技以人為本。該集團(tuán)建立了在職培訓(xùn)制度，規(guī)定中層管理和技術(shù)人員每年參加學(xué)習(xí)的時(shí)間要達(dá)288個(gè)課時(shí)，普通員工參加培訓(xùn)時(shí)間不少于36個(gè)課時(shí)等，達(dá)不到規(guī)定學(xué)習(xí)時(shí)間的要扣發(fā)獎(jiǎng)金。3）推行重要干部輪調(diào)與晉升制度。 “富士康集團(tuán)”自1998年開始構(gòu)建自己的培訓(xùn)管理體系。圖43：“富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理體系的總體構(gòu)成資料來源：富士康集團(tuán)人力資源總處，《富士康集團(tuán)人力資源管理文件匯編》，2002 “富士康集團(tuán)”培訓(xùn)管理的組織體系如下：培訓(xùn)管理資源體系：資源保證是培訓(xùn)體系得以建立的平臺(tái)。富士康公司成立之初，其管理模式為：以總公司外派。培訓(xùn)管理側(cè)評(píng)體系：即公司檢查培訓(xùn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的評(píng)價(jià)方法。但隨著集團(tuán)的急劇擴(kuò)張，許多管理文化的沖突和人才斷檔開始顯現(xiàn)，如果不及時(shí)改變這種人力政策，從“外源型”人才取向模式向“內(nèi)源型”自我培訓(xùn)模式轉(zhuǎn)換，必然會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成為公司擴(kuò)張的一塊“短板”。（4）營(yíng)造優(yōu)良環(huán)境留人才，該集團(tuán)決策層深知企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于擁有并留住大批高層次和高技能人才。（3）建立機(jī)制合理使用人才。從1996年開始就陸續(xù)在國(guó)內(nèi)及臺(tái)灣地區(qū)、歐洲、美洲等地大規(guī)模招聘精英人才。開始由原來的計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)產(chǎn)品、單一的電子類產(chǎn)品，向科技研發(fā)、通訊類、汽車零部件等多元化領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，而且從2006年起投資影視，計(jì)劃將來進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)。2007127張寶順、于幼軍會(huì)見郭臺(tái)銘、張藝謀一行 。從1988年至今，富士康集團(tuán)經(jīng)歷了營(yíng)業(yè)收入從突破10億美元、突破百億美元和從100億美元向更高區(qū)間發(fā)展等三個(gè)階段。進(jìn)入中國(guó)大陸以來，富士康的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已從“一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨”升級(jí)為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”，其獨(dú)創(chuàng)的ECMMS經(jīng)營(yíng)模式更是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。它就是富士康科技集團(tuán)。好的愿景陳述令員工努力為之奮斗，是他們工作的驅(qū)動(dòng)力。組織學(xué)習(xí)培育和加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神，有利于建立協(xié)調(diào)機(jī)制，組織學(xué)習(xí)會(huì)加強(qiáng)有效溝通，有利于整合與共享組織信息和知識(shí)。同時(shí)人力資源管理也更新了企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)網(wǎng)上論壇的團(tuán)隊(duì)合作和參與。在日本就不同，雇員們常常只休息一年指定的16天假期的一半，可見在那里假期時(shí)間沒有太多的吸引力。例如，如果一個(gè)公司以尊重個(gè)人能力和價(jià)值為取向，那么他就會(huì)對(duì)任何人采取同等的獎(jiǎng)懲、升降標(biāo)準(zhǔn)，從而也能贏得員工的普遍信任和忠誠(chéng)，相反，如果以性別、國(guó)籍或種族等來確立其價(jià)值取向，那么在用人、評(píng)價(jià)人上就會(huì)缺乏公正，也就會(huì)失去受到歧視的那些職員的信任，因而造成公司與員工、員工與員工之間的行動(dòng)緊張、磨擦和沖突等問題。利益整合也是要結(jié)合本土化管理進(jìn)行合理的薪酬福利設(shè)計(jì)，并針對(duì)不同文化背景的人員進(jìn)行不同的激勵(lì)，從而達(dá)到利益共享，最終提高員工的忠誠(chéng)度、信任度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球中心策略是不考慮管理人員的國(guó)籍因素，惟才是用，但實(shí)際上采用此策略的企業(yè)極少，主要存在以下幾項(xiàng)困難：首先，臺(tái)資企業(yè)在中國(guó)大陸投資，95%以上都屬于中小規(guī)模企業(yè)，不具備尋求全球人才的實(shí)力。主要理由：首先，在臺(tái)資企業(yè)其管理經(jīng)驗(yàn)的傳承和技術(shù)的轉(zhuǎn)移，臺(tái)籍管理干部人員是居于主導(dǎo)和關(guān)鍵的位置，因此臺(tái)資企業(yè)的高階經(jīng)理人必須由臺(tái)籍人員擔(dān)任。保姆式的管理方式。為此，臺(tái)商負(fù)責(zé)人也深受困擾，為執(zhí)行工作，只好暫時(shí)對(duì)臺(tái)籍管理人員有所依賴，同時(shí)積極進(jìn)行管理人本土化，以便減輕對(duì)臺(tái)籍管理人員的依賴。實(shí)施管理人員本土化的過程中，臺(tái)商的負(fù)責(zé)人或派駐大陸的臺(tái)籍高級(jí)管理人員都會(huì)感受到被培養(yǎng)的管理人員相較于一般臺(tái)籍管理人員配合度高、服從性好。外資企業(yè)的進(jìn)入，不僅提高了企業(yè)的技術(shù)水平，也帶來了管理理論和管理方法革命。3）培訓(xùn)外包。主要表現(xiàn)在：1）企業(yè)辦大學(xué)。它在研究可觀察行為的同時(shí)，也研究思維過程，而行為是由認(rèn)知思維過程決定的，問題的解決涉及一個(gè)人的洞察力和理解力。個(gè)體通過以前學(xué)習(xí)的反饋改進(jìn)學(xué)習(xí)計(jì)劃，以取得更好的學(xué)習(xí)效果，這種反饋可能是強(qiáng)化，也可能是懲罰。（1）學(xué)習(xí)原理在培訓(xùn)管理體系中的應(yīng)用培訓(xùn)管理體系的一個(gè)重要職能是促進(jìn)學(xué)習(xí)。大部分的跨國(guó)企業(yè)都在內(nèi)部設(shè)立了學(xué)院，來培訓(xùn)國(guó)際人才，如摩托羅拉大學(xué)、西門子大學(xué)等。通常來講，跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容包括：文化的認(rèn)知、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理能力培訓(xùn)、地區(qū)環(huán)境模擬等。為了保障有效溝通，本文認(rèn)為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)可通過采取以下跨文化人力資源管理的溝通策略與步驟，來達(dá)成多文化的融合?？偟恼f來，在跨文化企業(yè)中，價(jià)值觀、信任度和顯性文化的沖突，對(duì)于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)。著名學(xué)者霍夫斯泰德也以價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)探究了多元文化，說明了人力資源管理不可避免地帶上地域文化的特點(diǎn)，員工參與的強(qiáng)弱與權(quán)力距離有很大關(guān)系，績(jī)效考核中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)評(píng)估所占的不同比例反映了個(gè)人主義和集體主義的側(cè)重不同，女性管理者的晉升機(jī)會(huì)也與男性主義和女性主義有關(guān)。通過對(duì)以上各項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)并將考評(píng)結(jié)果回饋給員工，從而訂立客觀的獎(jiǎng)懲辦法，達(dá)到激勵(lì)職工努力工作的目的。中國(guó)大陸管理人員是在大陸臺(tái)資企業(yè)組織架構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)中的骨干部分，在企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制上起到承上啟下、指揮控制與監(jiān)督操作的作用。儲(chǔ)備干部培訓(xùn)的目的是培養(yǎng)能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展所需要的有發(fā)展能力及彈性的工作人員，屬于長(zhǎng)期培養(yǎng)人才的投資，難免有人培養(yǎng)之后離職的情形發(fā)生。本文在此深入研究的啟示下，結(jié)合了富士康科技集團(tuán)的具體案例分析，探討了臺(tái)資企業(yè)跨文化人力資源管理的解決之道。此外，多數(shù)臺(tái)方管理者對(duì)臺(tái)灣員工和大陸員工實(shí)行“同工不同酬”的薪酬管理，這不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷大陸員工的工作積極性，而且還會(huì)加深雙方的隔閡，使沖突不斷激化。由于臺(tái)資企業(yè)對(duì)大陸員工缺乏信任，往往采取技術(shù)保密的方式、并不傳授真正技術(shù)。（2）嚴(yán)厲的管理作風(fēng)。大陸臺(tái)資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較如下表21：表21：大陸臺(tái)資企業(yè)中兩岸員工亞文化差異比較緯 度臺(tái) 方中 方個(gè)人主義與集體主義集體主義導(dǎo)向