【正文】 感到人與人之間的平等。如果我們比較美國的企業(yè)和中國或者韓國的企業(yè)，可以看見美國的企業(yè)結(jié)構(gòu)比中國或韓國的企業(yè)要扁平一些，層級更少。比如，尼桑汽車公司結(jié)合美國人的口味來設(shè)計SUV型汽車，諾基亞專門設(shè)計在中國市場推銷的手機技術(shù)和款式，可口可樂為了在日本銷售，完全改變自己原來在美國的營銷手段，吉列公司接受新加坡人對黃道吉目的看法，而改變原來的開張慶典日期。大量的跨國公司都生產(chǎn)很多沒有特色的產(chǎn)品，著重關(guān)注價格和費用，而把對文化的敏感所帶來的優(yōu)勢降到最低。同時，從產(chǎn)品和服務(wù)的角度來看，跨地區(qū)公司也不會一味強求國外用戶去適應他們的產(chǎn)品，而會愿意對產(chǎn)品進行修正去滿足國外用戶的口味。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 文化差異對采用地區(qū)內(nèi)經(jīng)營與跨地區(qū)經(jīng)營戰(zhàn)略的公司總的來說影響不大，因為公司關(guān)注的就是本地區(qū)的客戶，只要對當?shù)匚幕私馔笍鼐湍軌虮ＷC經(jīng)營的順利。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (二 )文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與文化的關(guān)系表現(xiàn)在多個方面。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 這些管理實踐中體現(xiàn)的是不同的價值觀，首先是鼓勵認可個性，穿自己喜歡的衣服，選擇合適自己的時間來上班 (美國很多醫(yī)生都不穿白大褂上班，也不在同一時間上班 )；其次是提倡民主平等的管理方式，提倡合作；然后是講求工作的內(nèi)在意義，工作是使自己開心的事，而非被迫的差使。 ? 同樣是公司，美國的就與中國的很不相同。比如，在同一公司的人都穿一樣的工作服，在同一時間上班，都講一些公司里的 “ 專門語言 ” ，有生日慶典，這些是公司的表層文化。 ? 所以，如果把冰山比喻和洋蔥比喻進行比較，可以看出冰山一角也就是洋蔥的表層，而冰山的水下部分則既包括了洋蔥的中層也包括了其核心層。我們平時能觀察到的通常都是表層文化，理解中層與核心層文化是本章的目的。涉及到一個社會核心文化的理念這類問題，生活在該文化中的人往往很少關(guān)注，他們視為理所應當?shù)氖虑?，如果自身的文化?guī)則被破壞或不被遵從，你會覺得很不舒服。比如人與生俱來的權(quán)利，人存在的價值，個人與他人的關(guān)系。相反， “ 工作為了生活 ” 是被墨西哥人認同的價值觀，錢和工作不是生活中最重要的東西，如果為了工作而犧牲了與家人朋友共度時光，那就可能為大家所不齒。價值觀則是指一個群體對什么是“ 好 ” 什么是 “ 壞 ” ，什么是 “ 對 ” 什么是 “ 錯 ” 的共同認識。比如中國社會的一般規(guī)范是在家里不應與父母頂嘴；在課堂上應該認真聽老師講課；出門訪客則應穿戴整齊，手提禮物。其實，任何表層文化都折射出一個社會更深的理念，都是社會價值觀的直觀體現(xiàn)。外在物品除了上面描述的那些東西之外，另一個非常顯著的就是該文化中人們使用的語言。音樂不僅到處都是，而且節(jié)奏強烈，令人忍不住翩翩起舞。比如你去日本看見他們的服裝與我們不同，他們的音樂恬靜悠遠，聽起來也不一樣。一個比喻是將文化比成洋蔥，有層次之分。文化代代相傳，雖然會隨著時代改變，但速度極其緩慢。軟件則是那些觸摸不到，但似乎又無處不在的東西，比如信念、理想、價值觀和社會規(guī)范，它們就像空氣陽光一樣無時無刻不影響著人。文化的廣義概念來自赫斯科維茨 (Herskovits ) 1955年出版的 《 文化人類學 》 一書。他認為，文化是一切人工創(chuàng)造的環(huán)境，也就是說，除了自然原生態(tài)之外，所有由人添加上去的東西都可稱之為文化。 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 霍夫斯蒂德 (Hofstede)將文化比喻成人的 “ 心理程序 ” ，并指出文化會影響人們關(guān)注什么，如何行動以及如何判斷人和事物。文化之于社會就如記憶之于個體。另一個比喻則是文化冰山說，指出文化的顯性隱性雙重特征。你于是知道自己進了另一個文化。你于是清楚地意識到自己是在一種陌生的文化中。語言不可視、不可觸，卻可以聽到，亦是一個客觀存在。 ? 中層文化指的就是一個社會的規(guī)范和價值觀。每個國家都有一些自己獨特的社會規(guī)范。比如撒謊是壞事，助人為樂是好事；貪污受賄是錯的，而見義勇為是對的。平心而論， “ 工作 ” 、 “ 生活 ” 如何區(qū)分，如何定義， “ 工作 ” 、 “ 生活 ” 如何達到平衡狀態(tài)，都是永遠沒有答案的問題，但文化理念的不同，就會導致該文化中的人千百種不同的行為表現(xiàn)。美國的核心文化中最重要的一部分是人人平等，是個體的獨立和自由。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 比如問中國人為什么個體是與他人緊密相聯(lián)系的，為什么人和人之間的聯(lián)系如此重要，為什么要 “ 毫不利己專門利人 ” ，不花上一兩個小時的時間講述孔孟，講述中國社會人制的歷史，講述毛澤東的思想一定講不清楚。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? ? 相對于文化的洋蔥比喻，文化的冰山比喻要簡單一些。所以研究文化不僅要描述 “ 冰山 ”一角的內(nèi)容，更重要的是將目光集中在冰山的水下部分：即影響各民族文化表面差異的隱含信念、價值觀和社會規(guī)范。在這種表象的背后體現(xiàn)的則是公司提倡的價值觀。比如，幾乎很少有公司要求員工穿統(tǒng)一的制服上班，許多公司都采用彈性上班時間，也不需打卡，全憑自覺。這些隱含在公司管理實踐背后的理念與美國社會文化的普通價值觀如自由平等，尊重個性亦十分吻合。如果我們將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略按照其所占領(lǐng)的市場來劃分，那么，一個企業(yè)可以有以下幾種戰(zhàn)略：局限于地區(qū)內(nèi)經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營、跨國經(jīng)營或全球經(jīng)營戰(zhàn)略。即使這些公司偶爾也出口產(chǎn)品，但一般就是原樣出口，不對產(chǎn)品做改進以適應使用者的文化口味。此時，了解國外用戶的文化價值觀和他們的審美觀點就變得非常必要，文化對企業(yè)經(jīng)營的作用漸漸凸顯出來。與地區(qū)內(nèi)經(jīng)營時強調(diào)的 “ 只有一種正確方法 ” 不同，在這個階段的企業(yè)強調(diào)的是 “ 只有一種費用最低的方法 ” ，企業(yè)的競爭優(yōu)勢完全為價格所主導。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 同時，跨國經(jīng)營階段的 “ 總部心態(tài) ” 被 “ 客戶為中心 ” 的經(jīng)營理念所取代，星巴克甚至從語言上改變了稱呼，他們不把在西雅圖的公司總部稱作總部，而是叫做 “ 客戶服務(wù)中心 ” ，與此同時，他們成立了另外兩個 “ 客服中心 ” (一個在阿姆斯特丹，一個在香港 )以把西雅圖的地位降到與其他客服中心同樣的地位。組織扁平化的概念最早從西方而不是東方提出就可以看出文化的影響。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 另一個方面是企業(yè)的決策程序，是自上而下為主，還是由下而上為主。首先，制度是理性思維的產(chǎn)物，是對企業(yè)內(nèi)部流程，對員工工作動機，對企業(yè)所處的經(jīng)濟大環(huán)境全面充分分析的結(jié)果，而不是個別人拍腦袋的產(chǎn)物。在這一點上，美國的企業(yè)也是做得很到位，有時可以說是 “ 滴水不漏 ” ，即使是對很難監(jiān)督的工作，都會設(shè)計出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來實現(xiàn)考核的目的。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 相反，中國人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，如果公司的CEO或工了的了長能力強，辦事公道，這個企業(yè)很可能就經(jīng)營得好，但如果這個 CEO或了長離任了，那么，情況如何就很難說了。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (五 )文化對領(lǐng)導和員工行為的影響 ? 文化影響企業(yè)管理者與員工的行為從多個方面表現(xiàn)出來。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 其中一個問題是這樣問的： “ 企業(yè)建立金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的主要原因就是每個人都清楚自己的位置，并知道誰對誰具有權(quán)威。大多數(shù)從關(guān)系導向文化中來的管理者，如南歐人、亞洲人、拉丁美洲人和中東人則非常同意這樣的說法。美國人最關(guān)心的是工作，一般都是確定了工作目標等以后再考慮安置人員，而印尼人恰恰相反，先看誰有可能去參與某個工作，誰會擔任某項目的領(lǐng)導，再確定工作目標和程序。顯然，瑞典文化、美國文化和英國文化都以工作任務(wù)為導向，只要是為了更有效地完成工作，越級當然問題不大；但在強調(diào)等級和關(guān)系的中國、西班牙、意大利文化中，越級就是對直接上級的不尊重，就會破壞與直接上級的關(guān)系。而且提供答案會降低員工的主動性和創(chuàng)造性，不利于提高他們的工作效率。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 當兩個來自不同文化的管理者和員工在一起工作時，就會出現(xiàn)不理解甚至沖突從而造成無法有效地完成任務(wù)。他會想： “ 為什么這個法國老板不說市場部的西蒙會有更好的答案呢 ?”誤解很可能由此產(chǎn)生。正視文化差異，把它看成客觀存在，同時虛心學習，并適當融合不同文化的特色去運作，可能就會成為一個企業(yè)是否能真正走向世界的關(guān)鍵所在。通過對各國 IBM員工對于大量問題的回答進行分析，郝夫斯特發(fā)現(xiàn)有四大因素可以幫助我們區(qū)分民族文化對雇員的工作價值觀和工作態(tài)度的影響。這次的研究不僅證實了這四個維度，同時又發(fā)現(xiàn)了一個新的維度，即：長期導向與短期導向 (著眼于現(xiàn)在還是放眼于未來 )。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 用一個具體的例子來說明個體主義文化與集體主義文化的差別，工作午餐恐怕是再合適不過的了。在這整個過程中，除了聊天時得考慮他人的感受和反應外，其余一切只要照顧自己的口味和感受即可，與他人無關(guān)。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 大家輪流或湊在一起看菜的品種，議論了一會以后大家都同意要五個菜，等吃得差不多的時候，服務(wù)員送來賬單，誰付賬呢 ?如果一開始召集吃飯的人沒有明說是他請客的話，那么，這時每個人都可能掏出自己的錢包搶著付賬，服務(wù)生則隨機抽取一個以結(jié)束 “ 爭端 ” 。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? (二 )權(quán)力距離 ? 權(quán)力距離指的是一個社會中的人群對權(quán)利分配不平等這一事實的接受程度。在中國學生叫導師為某某教授，在英國學生叫導師直呼其名， “ 吉姆 ” ， “ 山姆 ” ， “ 哈里 ” 隨口叫。權(quán)力距離小的國家則傾向于自下而上的決策方式，善于吸納底層的意見，而作為低層的人也敢于說出自己的所思所想。一般來說，去旁聽美國公司的董事會會議，比如波音公司，走進會議室看一看所坐的位置，聽一聽講話人的口氣，你就大致能猜出誰是掌握權(quán)力的人或者主要的決策人。低不確定性規(guī)避文化中的人們敢于冒險，對未來充滿信心；而高不確定性規(guī)避文化中的人則相反。相反，中國文化和其他亞洲文化中的人在這兩點上得分就低，創(chuàng)業(yè)者人數(shù)遠遠低于美國，存款率則高得驚人。另外，他們總是希望最短時間內(nèi)得到反饋，對結(jié)果無盡上癮。美國公司的商業(yè)合同大都內(nèi)容詳細，細節(jié)清楚，任何細微的方面都不能有遺漏，所以一般一份商業(yè)合同總有幾百頁，厚厚一探。墨西哥人和美國人對工作和生活的不同態(tài)度表明，墨西哥文化更注重的是生活質(zhì)量，而美國文化更注重的是事業(yè)成功。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 在今天的中國，有多少人是一周一七天都工作的 ?或者一周有三個以上的晚飯是不和家人一起吃的 ?恐怕不計其數(shù)。如果為了掙錢或事業(yè)而錯過了看著孩子成長的過程，錯過了自己對孩子的言傳身教，錯過了自己對妻子的責任，對家庭瑣事的參與，那么就是成了百萬富翁，事業(yè)成功了又有什么意義呢 ?歐洲許多國家公司對員工的福利待遇，包括對婦女生育的獎勵，休假政策等都體現(xiàn)了對生活質(zhì)量的重視。周末的時候大家都不工作，起碼公司的同事不會在周末打電話給你討論工作上的事，已成為不成文的規(guī)矩。這個維度是指一個文化對傳統(tǒng)的重視程度。比如，外商來中國談判，一般都不會在第一次會議上就詳談生意細節(jié)， 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 總是先要帶對方參觀一下工了或公司，宴請對方，或請對方游山玩水，參與休閑社交活動，然后，到最后一兩天才正式比較嚴肅地進入正題談生意。因為他們是短期導向的文化，有把所有生意都看成一錘子買賣的傾向，所以，覺得介入那些與生意沒有直接關(guān)系的活動純粹是浪費時間，有時甚至認為是中國人玩的花樣，讓他們上當。在不確定性規(guī)避上，中、印、美三國無顯著差異，而韓國則顯著高于其他國家。它要求管理者改變傳統(tǒng)的一元文化的管理觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協(xié)同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機和活力?？缥幕芾淼年P(guān)鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。在跨國公司中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司，在跨國公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外就是經(jīng)營管理人員的流動性最強。 ? (一 )國際經(jīng)濟環(huán)境 ? 國際經(jīng)濟環(huán)境是解決企業(yè)能否進入國際競爭和交換，能否涉足國際市場，何時進人國際市場，建立跨國集團，何時占領(lǐng)國際市場等一系列重大問題的前提條件。集團化、區(qū)域化合作的根本目的是，將全體成員經(jīng)濟發(fā)展的多樣性轉(zhuǎn)化為互補性，實現(xiàn)共同發(fā)展。 ? (3)國際資本流動由過去的以政府間行為和國際金融組織行為為主向私人部門行為為主轉(zhuǎn)變。同時，近兩年的國際貿(mào)易結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯變化，一是以東亞地區(qū)為代表的發(fā)展中國家所占比例迅速上升，增長速度高于發(fā)達國家 1倍以上；二是跨國公司內(nèi)部和跨國公司之間的貿(mào)易量急劇上升，到 1996年這一比重預計已占全