【正文】 TO, the cultureacross management starts to be the significant topic, with the ining and outgoing of panies being more human resource management also plays an important 什么是企業(yè)文化隨著國際市場經濟競爭及管理理論的不斷深化和拓展，到上世紀80年代，企業(yè)文化理論興起了。經過了以人治為特點的經驗管理和以法治為特點的科學管理模式之后，在新世紀，越來越多的企業(yè)開始走上以文治為特點的文化管理之路，也就是通過企業(yè)文化來治理企業(yè)，企業(yè)文化建設愈發(fā)重要。五．跨文化人力資源管理的意義全球化進展給與了對人力資源進行跨文化管理的時代背景(這包括開明的國家政治體制的建立，開放的經濟貿易制度的建立，以及近年來因特網的迅速發(fā)展和普及化等等)。同時還要進行跨文化培訓?？缥幕芾碜盍钊祟^痛的是文化沖突。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術和成功經驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當?shù)赜绊懥?。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動企業(yè)全球化戰(zhàn)略。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納企業(yè)總部的文化體系。企業(yè)要生存，唯有對本地法律法規(guī)、文化習俗有一個深刻的認識，因地制宜，調整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務。聯(lián)想集團在其國際化進程的人力資源管理方面取得了重大突破，這不能不歸功于其獨特的國際人力資源管理手段。企業(yè)要應針對個體的特點和經歷，設計相對應的“文化體驗”，培養(yǎng)全球化經理入適應文化的能力。在面臨巨大的文化差異面前，聯(lián)想主要采取了一下幾個做法。二．跨文化人力資源管理的成功實踐案例2004年12月8日，聯(lián)想集團收購了IBM個人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界第三大Pc廠商。越來越多的由來自不同文化背景的存在跨文化差異的員工所組成的跨文化企業(yè)將目光投向了跨文化管理領域，在產業(yè)化、信息化日益蓬勃發(fā)展的今天，20世紀用來衡量企業(yè)競爭力的諸多標志，如企業(yè)產品規(guī)模、人員數(shù)量、資源供給總量、信息化水平的高低等，漸次退出了歷史舞臺。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。其任務是通過內部的合作、交流與學習，將知識結構、價值觀念和經歷轉換到多元文化領域。從廣義上來講，跨文化還包括同一國家跨越地區(qū)文化、跨民族文化、跨行業(yè)文化、跨企業(yè)文化、跨職能群體文化、跨年齡文化等。最重要的是跨文化人力資源管理者必須扮演好跨文化溝通者這一戰(zhàn)略角色，具備更加廣闊的視野，理解并適應各種文化類型間的差異、并在此基礎上進行整合超越，以形成一種新的“文化模式組合”，通過對跨文化的理解和參與，針對企業(yè)或組織中的現(xiàn)實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規(guī)律。盡可能地發(fā)揮企業(yè)各類人力資源的作用。本文對中石油蘭州銷售分公司的跨文化人力資源管理研究也正是基于廣義的跨文化概念范圍，也即對跨民族、跨地域、跨年齡等形成的文化差異和沖突的研究。其目標是在不同形態(tài)的文化形態(tài)與體系中，設計出適合本企業(yè)的切實可行的組織結構和運行機制，最合理地配置包括物質資源、人力資源在內的企業(yè)各種資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。二．跨文化人力資源管理的必要性1．文化差異的存在隨著科學技術的突飛猛進、網絡革命的繼續(xù)深化，世界經濟朝著一體化、全球化方向發(fā)展，國家之間、民族之間、組織之間乃至個人之間的相互依存性和共生性日益突出和加強；與此同時，人類的個體在生活方式、工作方式和思維個性越來越突出，文化差異的問題也日益顯著。人類社會進入2l世紀，社會經濟發(fā)展將主要依靠知識資源，人力資源作為知識的創(chuàng)造者和載體將取代企業(yè)其他物質資源成為最重要的戰(zhàn)略性資源和儲備資源。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。首先，企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確需要怎樣的全球化經理。聯(lián)想個人電腦事業(yè)部在多個方面加強對全球化經理人進行培養(yǎng)，即開放的心態(tài)和思維的靈活性；對文化本身的興趣和敏感；能夠處理復雜事物；充滿活力、樂觀向上、不屈不撓；誠實正直；穩(wěn)定的個人生活；有價值的技術和經商技能。而這又為我國的企業(yè)走出去提供了深刻的借鑒意義。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出不同的特點：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓、評估與薪酬在標準上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產品成本，提高員工的生產效率。二是多元中心策略。加大人力資源的本地化有兩種策略：一是員工本地化。二是本地員工培訓。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突?？缥幕嘤柺欠乐魏徒鉀Q文化沖突的最有效途徑。另一方面，企業(yè)與組織要面臨已有的人力資源管理模式，結合自身的發(fā)展歷史、現(xiàn)有狀況和未來目標積極加強人力資源跨文化管理的改革與創(chuàng)新，針對自身的應有變量，在全球經濟一體化的發(fā)展潮流中建造具有特色和個性的組織實體，建造具有真正競爭優(yōu)勢的組織實體。建設以人為本的企業(yè)文化，才能有效提高企業(yè)的核心競爭力。最早提出企業(yè)文化理論的是《美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書。緊接不久，另外三本書的出版——《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司經驗》、《日本的管理藝術》，為企業(yè)文化理論的誕生和推進企業(yè)文化的建設奠定了基礎。”②企業(yè)文化強調以人為本，在尊重人的價值的過程中，同時實現(xiàn)人的價值和企業(yè)的價值。為了使企業(yè)保持正常的工作秩序，企業(yè)內部必然會產生一些整合員工行為、觀念的規(guī)范和半段這些行為和觀念的標準，由此在企業(yè)內部便會形成由員工共享的、符合企業(yè)經營和發(fā)展需要的、共同的價值觀念和行為準則。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來并不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。企業(yè)文化吸引人。企業(yè)文化凝聚人。優(yōu)秀的企業(yè)文化同科學的管理相結合，并被廣員工所認同、接受，就會形成企業(yè)強大的凝聚力。企業(yè)文化尊重員工的個性，把他們內心的追求引發(fā)出來，進行正確的引導，培養(yǎng)員工成為人格健康的人。⑤企業(yè)文化留住人。在許多時候，精神的需求甚至遠遠超過對物質的需求。在特定文化熏陶下成長起來的企業(yè)，必然在管理中特別是人力資源開發(fā)與管理方面重視其傳統(tǒng)文化的作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理學十分強調人的作用，提出企業(yè)管理要以人為中心進行管理。正是由于外在的其他優(yōu)秀的企業(yè)文化的存在給企業(yè)的生存與發(fā)展造成的壓力，才使得企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理需要不斷的發(fā)展，以便不斷挖掘新人才，引進新的管理方法，提高企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的能力，以免導致人才的流逝，不利于企業(yè)的發(fā)展。在這種情況下，如果要做好企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作，只有靠世界各地優(yōu)秀文化的補充才能實現(xiàn)?？缥幕蛩貙θ肆Y源的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。又由于已走出國門和正準備走出國門的企業(yè)急需經驗的支持，在這一過程中，已經出現(xiàn)了極度保守、溝通中斷、非理性行為等現(xiàn)象，導致了企業(yè)交易成本的迅速上升。67, 跨文化管理與人力資源管理 勞動人事學院 人力資源管理一班 31321022 趙瑞佳（一）加大本土化建設人力資源的本土化，原是當?shù)卣罂鐕髽I(yè)雇用一定比率的本地人進入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應部隊，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應，維護和提高公司效益。（二）允許多元文化并存企業(yè)內有不同的文化，必然存在不可協(xié)調的矛盾。通常，跨國企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。（三）解決好文化沖突跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。⑨為此，企業(yè)應該尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。通過諸如此類人力資源管理活動，能大大促進雙方的溝通和理解，改善員工關系，提高團隊合作精神，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因而，東部開放城市要識別文化差異，理清這種差異帶來的不同價值觀、行為模式和處事風格，進而既擺脫自身文化束縛，又不對他國管理模式單單是“拿來主義”。這四種模式按復雜程度遞增排列，前兩種主要適用于東道國沒有摩托羅拉人的情況，后兩種則反之。顧客滿意卡和管理法規(guī)也明確表明，摩托羅拉人絕不允許參與賄賂，甚至有這種跡象也不可以。一個貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司（NML）。很明顯，NML公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅持高尚操守”相悖。（2）賣主的饋贈。如果禮物非收不可，那收到禮物的人也該回敬信件B（委婉地提醒贈者以后不必贈禮）。（三）大幅調整摩托羅拉價值觀第三種模式更可能照顧到摩托羅拉的當?shù)毓蛦T，而不是當?shù)氐姆悄ν辛_拉人。這反映了重視團隊的馬來西亞價值觀。（2）馬來西亞式的思想認為，如果獎勵個人，則會出現(xiàn)差別等級。最終公司也是決定在馬來西亞機構中實施團隊獎勵制。這種獎勵法使個人貢獻更能準確衡量出來，更能體現(xiàn)公平。（四）全球一致第四種模式是最復雜的，因為它對整個全球摩托羅拉文化的道德行為準則會有真正意義上的或潛在的改變。（2）管理層由來自不同文化背景的摩托羅拉人組成。（6）這項計劃先試行一段時間，并認真測定它對鼓舞士氣和提高產量所起的作用。五 結語在企業(yè)管理制度日益完善與趨同化的今天，企業(yè)文化在企業(yè)的競爭起著越來越重要的作用。良好的企業(yè)文化對人力資源開發(fā)與管理有著極大的促進作用。17,3。ABI/INFORM Global 25 Whitworth, Brad Communication World。May 22,2006。67, 28 Koonce, Richard Credit。在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。一、企業(yè)文化的內涵。主要有企業(yè)VI、建筑風格、工裝、徽章、旗幟、自辦刊物、產品形象等物質層面的東西，企業(yè)如果將物質層面做到了幾近完美，就已經在社會、公眾面前樹立起了自己的形象。精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成物質層和制度層的基礎和原因。企業(yè)精神是企業(yè)謀求其生存和發(fā)展、為實現(xiàn)企業(yè)的價值體系和社會責任而從事生產經營的過程中所形成的一種群體意識，它是經過較長時間自覺培養(yǎng)而形成的，可以把企業(yè)群體中不同層次員工的不同態(tài)度和思想傾向統(tǒng)一到企業(yè)的整體觀念上來。二、人力資源管理的職能。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。人力資源是企業(yè)文化的建立者。企業(yè)文化形成過程中，人力資源部門和企業(yè)領導層應做到有效溝通，確認企業(yè)文化是不是把握到位，把握準確。這就要求人力資源管理隨時深入企業(yè)內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。盡管兩家公司的文化不同決定了其組織結構的不同，但象征企業(yè)靈魂的價值導向使他們在過去都獲得了實質性的成功。在招聘方面，應該對申請者進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。共同的價值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。如果企業(yè)充分將優(yōu)秀的企業(yè)文化融入到績效管理體系，指導人資管理過程，最終與員工的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣不但強化了企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，又可使企業(yè)文化來指導企業(yè)的業(yè)務，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務活動的結果。本文簡要分析這兩個在現(xiàn)代企業(yè)管理中愈加被看重的要素的關系。當員工的價值觀和企業(yè)價值觀相互統(tǒng)一起來，員工的信仰與企業(yè)的目標達成一致，員工的個人利益與企業(yè)的共同利益在一定程度上趨向相同時，員工會自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與企業(yè)同呼吸、共命運。而華為的企業(yè)文化則是眾所周知的“狼性文化”，他所要求的則是嚴肅的對待工作，加班文化和危機意識。