【正文】 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 到了跨國經(jīng)營的階段，文化的重要性相對于企業(yè)的經(jīng)營反而降低了。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 20世紀(jì) 90年代開始，企業(yè)發(fā)展的第四個階段來到了，那就是全球性公司的出現(xiàn)。既然是為客戶服務(wù)，就得充分了解客戶的需求，而要了解客戶就必須了解客戶所生活的文化環(huán)境，因此，尊重當(dāng)?shù)匚幕诤袭?dāng)?shù)匚幕兂扇蚬窘?jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，文化對企業(yè)經(jīng)營管理的影響滲透到了各個層面。相對來說，西方國家強調(diào)平等的理念比東方國家要強一些。在這一點上，與企業(yè)的層級架構(gòu)相應(yīng)的，亞洲國家的企業(yè)決策通常是自上而下，一般都是上面做好決策之后往下傳達(dá)貫徹，很少有聽取下面意見的習(xí)慣；而西方社會就更多是由下至上的決策，有時即使不是完全從下開始，一般也都會給下面的員工反饋的機會，以便修正原先的決策。其次，因為有了制度，才有了客觀可依賴的標(biāo)準(zhǔn)，才可能對每個員工一視同仁，才能實現(xiàn)真正的公平。比如，在迪斯尼工作的員工，大家都在戶外與游客打交道，很難監(jiān)督，但為了保證不同卡通形象確實是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一個動作都是米老鼠應(yīng)該做而不是唐老鴨應(yīng)該做的動作，就需要有考核。很少有管理者注重制度的建設(shè)，程序的建設(shè)，而是上任者根據(jù)自己的喜好各干一套，延續(xù)性很差。從管理者的角度，什么樣的管理風(fēng)格更占主導(dǎo)，管理者的角色和責(zé)任的定義和內(nèi)涵，如何看待管理者與被管理者的關(guān)系都會因文化的不同而不同。你同意嗎 ?” ? 他的研究發(fā)現(xiàn)，美國管理者大部分都不同意這樣的說法，只有 17%的人同意。比如，有 42%的意大利人， 43%的法國人， 50%的日本人， 70%的中國人和 83%的印尼人表示贊同這樣的說法。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 另一個問題是這樣問的： “ 為了工作效率，常常有必要越級處理事情。而且，意大利人會把需要經(jīng)常越級看成是組織設(shè)計的問題，而重新設(shè)置組織構(gòu)架。相反，多數(shù)法國人 (53%)認(rèn)為管理者就應(yīng)該是專家，應(yīng)該為員工答疑解惑。試想一個來自美國的管理者告訴一個來自法國的員工說： “ 我不知道答案，你可以去問一下市場部的西蒙，他說不定知道。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 綜上所述，文化與管理似乎有著不可分割的聯(lián)系。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 三、文化維度 ? 文化維度理論是跨文化理論中至今最具影響力的一個理論，由荷共管理學(xué)者霍夫斯蒂德 (Hofstede)提出。 1980年，他在 《 文化的后果 》 一書中發(fā)表了該研究的成果。該研究的結(jié)果發(fā)表在他 1991年出版的第二本書 《 文化與組織 》一書中。在美國，如果想和同事共進(jìn)午餐，一般會事先預(yù)約一下，定下來午餐的時間。再看看典型的中國午餐。在這個過程中，差不多每一步都不是個體獨立的行為，選菜也好，付賬也好，每做一事，都得把別人的喜好利益考慮進(jìn)去，而不能僅憑自己的喜好行事。接受程度高的國家，社會層級分明，權(quán)力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離則小。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 權(quán)力距離大小在組織結(jié)構(gòu)中會有較明顯的表現(xiàn)。 上一頁 下一頁 返回 第一節(jié) 跨文化管理概述 ? 當(dāng)然，權(quán)力距離的大小都是相對的。但如果你去北歐國家的公司旁聽董事會，比如瑞典的宜家家居，董事會成員似乎隨意亂坐，發(fā)言時也是七嘴八舌，有話就說，很難看出誰是權(quán)威人物。從冒險的角度看，美國文化當(dāng)然得分高。從冒險的角度來看，美國屬于低不確定性規(guī)避文化，但是，換另一個角度看，中國人和亞洲人一般對模糊的指導(dǎo)語沒有怨言，比如管理人員對下屬的要求也只說個大概，不需一五一十地交代，下屬會自己去 “ 悟 ” 。而且追求對人生的控制，不信命運，只信自己。而日本公司的商業(yè)合同一般都比較粗略，只包括最主要的內(nèi)容和意向，很多細(xì)節(jié)留待以后再加以商榷和填補，因此頁數(shù)不多。在這個維度上，中國和其他亞洲國家的文化得分都不比美國低，雖然人際關(guān)系也是這些文化的重要特征之一。此外，為了掙錢，有多少人離鄉(xiāng)背井，留妻兒老小在鄉(xiāng)下，而自己單獨去城市打工的 ?或者為了自己的學(xué)業(yè)和事業(yè)，與妻兒道別，出國離家的 ?日本的員工很多下班之后不回家，而與同事一起去酒吧飲酒，作為上班的延伸，因為這個時間的交流對自己未來的升遷和發(fā)展有不可低估的作用，犧牲與家人在一起的時間就可以理解。法國人到八月份差不多全去度假，瑞士的婦女生育后可以休長達(dá)兩年的產(chǎn)假，體現(xiàn)的就是生活比事業(yè)成功更重要的價值理念。否則會被認(rèn)為擾亂別人的私人生活，極不禮貌。在他研究的前后幾年，亞洲經(jīng)濟發(fā)展極快，尤其是亞洲四小龍的騰飛，更是令世人矚目。為什么這么做呢 ?因為中國人想了解對方派來的那個人的底細(xì)、那個公司的底細(xì)，那個人的人品是否可靠，是否值得信任。使他們在所剩無幾的時間里必須被迫作出決策，而作出讓步。這樣的關(guān)系同樣表現(xiàn)在事業(yè)成功導(dǎo)向上，韓國人對事業(yè)成功的重視程度最高。需要強調(diào)的是，跨文化管理，絕不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進(jìn)文化成果的管理模式。這是因為： ? (1)跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員。 ? 由于跨文化管理的主體和客體都涉及人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調(diào)對人的管理，既要讓經(jīng)營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國公司在與國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? 國際經(jīng)濟環(huán)境主要包括國際經(jīng)濟格局和國際經(jīng)濟態(tài)勢、國際分工和國際交換的狀況、國家之間的經(jīng)濟關(guān)系、國際市場的興旺程度、匯率狀況等。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (2)發(fā)達(dá)國家競爭力增長發(fā)生重大變化，美國競爭力明顯提高。世界銀行最近公布的數(shù)字表明， 1995年它向發(fā)展中國家提供的貸款總額為 210多億美元，而同年流人發(fā)展中國家的私人資本總額達(dá)到 1700億美元。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (二 )國際技術(shù)環(huán)境 ? 國際技術(shù)環(huán)境包括：當(dāng)代世界科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，各國科學(xué)技術(shù)交流狀況及技術(shù)進(jìn)出口的限制，各國對科學(xué)技術(shù)發(fā)明的專利保護等。外向型高技術(shù)企業(yè)還必須從科學(xué)知識和信息激增的國際技術(shù)環(huán)境中看出，技術(shù)的 “ 高 ” 、 “ 新 ” 在當(dāng)代世界都只是相對的、短暫的。因此國際政治環(huán)境的變化往往會引起經(jīng)濟環(huán)境的變化，有時甚至?xí)苯訉ζ髽I(yè)的國際化經(jīng)營造成影響。并且在美國國際關(guān)系學(xué)界認(rèn)為：霸權(quán)與經(jīng)濟秩序之間存在正相關(guān)關(guān)系，當(dāng)霸權(quán)國家權(quán)力占明顯優(yōu)勢時，國際系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)濟秩序就處于良好狀態(tài)；反之，當(dāng)霸權(quán)國權(quán)力下降時，國際經(jīng)濟秩序就會變得絮亂起來，并隨著霸權(quán)國的完全衰落而最終瓦解，所以霸權(quán)系統(tǒng)對國際經(jīng)濟秩序是至關(guān)重要的。首先，俄羅斯從其國家利益出發(fā)，主張建立一個多極世界；其次，西歐國家主張建立多極世界，兩極格局解體以后，西歐國家更多的以國家利益為出發(fā)點制訂外交決策，近來歐盟決定建立的自主防務(wù)體系，就表明西歐不再是無條件的追隨美國；再次是日本，日本在二戰(zhàn)后借助美國的扶持發(fā)展起來，但是隨著日本經(jīng)濟實力的增長，日美之間摩擦不斷，日本獨特的島國位置和對資源的嚴(yán)重依賴使其對外政策開始更多的是考慮本國利益而不再是完全充當(dāng)美國獨霸世界的幫兇。走國際化經(jīng)營的道路，必須對上述關(guān)系有一個清晰的了解，并有效地利用這些關(guān)系為企業(yè)的國際化經(jīng)營服務(wù)，同時了解上述關(guān)系，還可避免在國際事務(wù)中出現(xiàn)失誤，避免給黨和國家以及企業(yè)本身造成損失。微觀環(huán)境是指企業(yè)直接通過邊界從其得到資源和能量，經(jīng)過企業(yè)的內(nèi)部處理后對其輸出產(chǎn)品和服務(wù)的具體外界環(huán)境。例如，美國工人的平均工資是墨西哥的 4倍，中國臺灣的 7倍，中國大陸地區(qū)的 10倍，而即使是在我國不同地區(qū)、工資水平亦有較大差異。資金環(huán)境中的首要因素是資金來源。要想穩(wěn)定的取得資金，企業(yè)與銀行建立良好的信用信譽和較好的工作關(guān)系是十分重要的。一般說來，企業(yè)應(yīng)建立在原材料生產(chǎn)地以減少運輸成本。由于全球性的能源緊張，上述五項因素一般都不能充裕供應(yīng)，其緊張狀況，因地區(qū)的不同而不同。一般來說外向型高新技術(shù)企業(yè)建立在環(huán)境污染小，交通、通信方便，水電氣充足，生活服務(wù)設(shè)施齊備，科技人員集中的地區(qū)。市場上同類商品的價格水平或不同類但成本相同的商品價格，對企業(yè)所生產(chǎn)的商品能否占領(lǐng)市場起著重要作用。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (六 )與主管部門及政府綜合管理部門的關(guān)系 ? 微觀環(huán)境中，處理好主管部門及政府綜合管理部門的關(guān)系非常重要。人類經(jīng)過了大約五千年的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，又經(jīng)歷了三百年左右的工業(yè)經(jīng)濟時代，現(xiàn)在正進(jìn)人知識經(jīng)濟時代。近年來，知識資本在世界生產(chǎn)中的重要性日益增加。D支出占 GDP的比例持續(xù)上升。研究開發(fā)方面的投資力度，技術(shù)創(chuàng)新的速度，將超過其他要素的影響，成為跨國公司建立新的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 1999年，跨國并購占對外直接投資總額的 80%以上。但跨國并購的約 90%是在發(fā)達(dá)國家之間進(jìn)行的。有許多因素影響跨國公司對外直接投資的方式，這些因素包括跨國公司自身因素、東道國因素和行業(yè)因素等。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (4)高的廣告密集度引起更多的并購，特別是當(dāng)東道國的企業(yè)具有廣泛的當(dāng)?shù)鼗袌鲋R和強大的分銷網(wǎng)絡(luò)時，被收購的可能性就會大大增加。 上一頁 下一頁 返回 第二節(jié) 跨國公司的國際環(huán)境 ? (7)在東道國已經(jīng)建立了分支機構(gòu)的跨國公司更有可能采取并購的方式在東道國實現(xiàn)擴張，以避免增加新的生產(chǎn)能力而導(dǎo)致競爭加劇。 上一頁 下一頁 返回 ? (10)當(dāng)所有行業(yè)增長緩慢時，跨國公司傾向于采取并購方式。 ? 全球跨國并購增長主要因為受到技術(shù)變革、東道國管制框架和資本市場發(fā)生變化的影響，是跨國公司在不斷變化的環(huán)境下，為了保護和提高競爭地位而采取的戰(zhàn)略行動。 “ 本土化 ” 有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒； 有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。美國肯德基公司在中國經(jīng)營的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實現(xiàn)跨文化管理成功的典范。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機整合。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (五 )文化滲透策略 ? 文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經(jīng)營活動迅速有效地取得成果。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 二、跨文化人力資源管理的特點 ? (一 )人力資源管理突出 “ 以人為本 ” ? “ 員工第一、顧客第二 ” 口號，形成比較成熟定型的模式 ? 與傳統(tǒng)的 “ 顧客是上帝 ” 說法有所不同的是，很多著名的跨國公司提出 “ 員工第一、顧客第二 ” 的口號，并認(rèn)為 “ 員工第一、顧客第二 ” 并非要降低服務(wù)質(zhì)量或者不重視顧客，而首先是通過公司員工的滿意為顧客創(chuàng)造輕松愉快的服務(wù)環(huán)境從而贏得顧客的滿意。其對員工的關(guān)心是以溫暖人心為目標(biāo)的，讓員工對企業(yè)有一種 “ 家 ” 的認(rèn)同感，從而能全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價值的工作中去。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? 首先按照國內(nèi)社會保障制度要求全額繳納 “ 五險一金 ” ，同時按照企業(yè)的效益建立補充養(yǎng)老金計劃；參加商業(yè)保險和連帶保險計劃提高職工的醫(yī)療待遇；對單身職工提供公寓住宿條件或者給予租房補貼，對于已婚職工購房需求提供內(nèi)部低息或無息貸款；制訂帶薪休假制度，嚴(yán)格控制加班時間，對于在節(jié)假日加班的職工除給予超過國家規(guī)定的工資補償之外還給予免費體檢；設(shè)立企業(yè)文體委員會，撥付資金滿足職工體育、文藝和旅游方面的需求；企業(yè)對職工每年免費例行體檢，餐食補貼、交通補助、通信報銷，提供舒適工作環(huán)境，甚至有的企業(yè)還為員工提供法律、托兒、子女教育、家庭理財?shù)鹊确?wù)。最后錄用環(huán)節(jié)一般要請總監(jiān)以上的領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，這其中的花費都是非常驚人的。 ? ，體現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃特點和要求 ? 由于跨國企業(yè)人力資源規(guī)劃一般都制訂得比較科學(xué)，故員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)都是按計劃進(jìn)行，員工在企業(yè)長期發(fā)展和晉升的路徑比較清晰和確定，只要持續(xù)努力都能逐漸實現(xiàn)預(yù)期升職。這樣的氛圍把發(fā)揮人的創(chuàng)造性與形成群體效應(yīng)有機地融合，進(jìn)而激勵企業(yè)的全體成員同心協(xié)力，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不懈努力。 上一頁 下一頁 返回 第三節(jié) 跨國公司的人力資源 ? (三 )人力資源新知識和新手段在實際管理中運用較多 ? ，從而起到持續(xù)激勵的作用