【正文】 是因為他們都用各自企業(yè)的價值準則去衡量對方。 先進的管理有時是些看不見摸不到的行為改造過程,我們常常認為先進的管理一定是與一系列的管理技術(shù)、手段、規(guī)章、理論相聯(lián)系,因此經(jīng)?？吹秸瞻嵴粘唤鉀Q實際問題,聽到遠水不解近渴的感嘆。其實他們的誤區(qū)是忽視了管理是一個過程,每個管理人員在這個過程中,付出自己的聰明才智,獲得績效、成就感和素質(zhì)的提高,只有那些使員工們創(chuàng)造性工作的管理才是先進的管理。 某Q::我是從PDA高層管理人員中選派來DCT擔任業(yè)務(wù)發(fā)展部主管,我感受到了兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。在PDA總經(jīng)理辦公會用來指揮生產(chǎn)和協(xié)調(diào)各項工作,會前由各下屬把上期生產(chǎn)經(jīng)營情況和數(shù)據(jù)材料上報,會上由總經(jīng)理匯總情況作上期工作總結(jié),并布置下期工作任務(wù)和注意事項,由下屬提出工作難點,由總經(jīng)理在會上協(xié)調(diào)解決,會議開的緊張嚴肅,任務(wù)壓力雖大,但會后讓人心中有數(shù)踏實輕松。來DCT工作后,我和同事們有一個共同感覺,就是總經(jīng)理(新方)從未在辦公會上高談闊論過,盡管部門主管匯報上期工作,發(fā)表下期工作的計劃和建議,也難免流露出不把握的神情,而總經(jīng)理除個別插話外,從不對具體問題發(fā)表自己的意見和安排,主管們在會上好象每次聽到的都是“可以了”,“就按你的意見辦”。對此我暗中思忖:難到這就是我們引進的先進的管理方式嗎?領(lǐng)導(dǎo)不做具體指示,這工作怎么干,心理有壓力。半年后,我理解了總經(jīng)理尊重我們,讓我們發(fā)揮自己的才能,他不但每月要書面報告,還在會上認真聽取意見和匯報,匯報中不僅重視數(shù)據(jù)更重視對數(shù)據(jù)的研究,提出的分析建議?，F(xiàn)在我對自己主管的工作胸有成竹,可以做到獨擋一面了,感到學(xué)到不少東西。 總經(jīng)理采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)行為,不越級管理,責(zé)權(quán)分明,授權(quán)界限清晰,有利于培養(yǎng)下級盡快成熟,使高素質(zhì)的下級,有一個發(fā)揮自己才能的空間,同時把自己從具體事務(wù)中解脫出來,更多地精力投入企業(yè)經(jīng)營和市場開發(fā)上。 DCT在一年多的營運中,新方很快了解和熟悉中國國情,主動調(diào)整了開發(fā)國內(nèi)市場的思路,已開通東北腹地內(nèi)三條集裝箱班列。為使中國口岸各部門配合好DCT的工作,為客戶提供便捷高效服務(wù),DCT邀請口岸委、海關(guān)、商檢等部門赴新加坡考察,使他們對現(xiàn)代港口管理有了深刻了解,對DCT有了新的認識。 DCT秉承了PDA和PSA重視人力資源和企業(yè)文化的優(yōu)良傳統(tǒng),非常重視人員培訓(xùn)和調(diào)動員工的積極性。97年預(yù)計用了180元對公司員工進行培訓(xùn),有公司內(nèi)崗位培訓(xùn),也派員工到國內(nèi)其它港口和新加坡港學(xué)習(xí),凡努力學(xué)習(xí)和有貢獻的員工都會有相應(yīng)的提升機會,同時在意識上視員工為公司的寶貴財富,通過各種優(yōu)惠待遇包括獎金、住房等激勵職工,并使用調(diào)配、補貼、貸款的辦法一年半內(nèi)為職工解決住房40多戶。97年在市區(qū)的五星級酒店為全體員工及家屬舉行新年聯(lián)歡會,創(chuàng)辦DCT的公司期刊,開展評選企業(yè)之星的活動,努力營造士氣高漲的氛圍,創(chuàng)造具有DCT特色的企業(yè)文化,這些作法必將有效促進DCT的發(fā)展。五、結(jié)論與建議1. 合資企業(yè)中文化沖突是不可避免。但它不一定都是破壞性的，如果處理的得當，有時會化為建設(shè)性的。合作雙方應(yīng)彼此尊重，盡量了解雙方文化上的差異，不可自恃文化優(yōu)秀而鄙視對方，不可強用己方的價值標準去衡量評價對方。合伙人雙方的行為要以對雙方有利的原則，如果只考慮對己方有利，那最終要損害雙方的利益。，不斷調(diào)整自身的行為，兼顧雙方不同的文化角度，尊重對方的文化形式和感情。要保持自己的優(yōu)勢，就要不斷更新己方的行為，以創(chuàng)造新的優(yōu)勢吸引對方。5. 雙方高層管理人員的素質(zhì)，將影響合資企業(yè)中混合型文化的風(fēng)格。換言之，在高層管理者中，誰具有較強的組織指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理能力，誰就會在跨文化管理中占主導(dǎo)地位，從而令其所屬的文化占優(yōu)勢。6. 組織雙方管理人員了解對方母企業(yè)的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，增加雙方的非正式交往，理解對方的文化形式和感情，以減少誤會和摩擦，建立雙贏意識。7. 在合資企業(yè)中員工對決策持有限參與的態(tài)度這對領(lǐng)導(dǎo)層的決策與協(xié)調(diào)能力提出較高要求，雙方要選派有跨文化管理能力（或經(jīng)培訓(xùn)）的高層主管。8. 合資企業(yè)分配制度上打破“鐵飯碗”使工人看重工作機會，企業(yè)在員工心目中的地位提高，因此合資企業(yè)若是更關(guān)心員工的精神和物質(zhì)生活將會成為激發(fā)工作動機，創(chuàng)建企業(yè)文化的契機。9. 重視團隊建設(shè)，鼓勵集體工作精神，嚴罰還須重獎，改善獎酬方式，強化企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀,建立有效的考績與晉升制度，為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展計劃 。10. 加強工會職工之家的作用，嚴格的管理給職工帶來失落感，而保障工會在企業(yè)中的地位會使職工有安全感。綜上所述，港口企業(yè)跨國投資實施國際化經(jīng)營的過程中，合作雙方興辦共管型的合資企業(yè)是常見的合作方式，雙方在實現(xiàn)優(yōu)勢互補、共謀發(fā)展的過程中要有迎接文化挑戰(zhàn)及認同它文化的誠意和勇氣，既使處于同一主流文化之內(nèi)的兩個不同的組織，由于各自在長期的運作過程中，形成自己的組織文化，在建立共管型企業(yè)時，同樣會有文化沖突，因此雙方能否在共同管理中努力相互理解、適應(yīng)與協(xié)調(diào)，共同創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部合理高效率的運行機制，共創(chuàng)適合合資企業(yè)的混合型企業(yè)文化是共管企業(yè)成敗的關(guān)鍵，以上是研究給我們幾點啟示。參 考 文 獻1. 施欣，１９９７：國外港口建設(shè)資金來源渠道分析。《中國港口》第四期第２７頁。2. 林功實，１９９７：中外合資企業(yè)文化建設(shè)的實踐與啟示?！度A夏文化之管理實務(wù)》，香港、第４５頁。3. 何偉俊，１９９６：《沖突、交匯與聚合》，暨南大學(xué)出版社4. 余凱成，１９９７：《華夏文化之管理實務(wù)》，香港、第２２３頁5. 蔡觀、譯，１９９７：《中國港口》第４期４４頁6. Kai Cheng Yu 1996 Dynamic Balance in strengthsthe Psychological Basis of Joint Ventures’ Success, Proceedings of the Fourth Russian Chinese ’96 Interuational Conference on Management Science and Engineering, Moscow, 1996（一） Edgar HS. Organizational Psychology, 3rd ed., PrenticeHall, 1980