公司并購后人力資源整合對策初探-資料下載頁
2025-06-22 16:35本頁面
【正文】 促，經(jīng)理人員個人看法的局限性等原因，這份名單的質(zhì)量可能會打折扣。然后指定一名高層管理人員負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些人員，讓他們知道并購方對他們的重視以及在新公司中的發(fā)展機(jī)會，是相當(dāng)重要的事情。為了幫助選出所有重要的員工，麥肯錫咨詢公司制定了一個簡單的矩陣，并稱之為“再次招聘矩陣”(如圖2)，根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解：什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及以何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任等等。麥肯錫咨詢公司擔(dān)任人力薪酬業(yè)務(wù)的全球執(zhí)行董事Watson Wyatt曾說：如果你在挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。再次招聘矩陣(MKC)點(diǎn)擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片 在進(jìn)行員工篩選的過程中，應(yīng)該有一份指導(dǎo)原則加以控制，雖然不同的并購有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則應(yīng)該包含以下方面： 1)選出最合適的人才，將兩家的強(qiáng)項轉(zhuǎn)變成新公司的資本； 2)嚴(yán)格遵循“能者上”的原則，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定； 3)年齡不應(yīng)成為影響決定的因素； 4)由整合領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解決人員篩選中的爭議； 5)只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才考慮從外部招聘。 第三，并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施留住關(guān)鍵人員，金錢激勵是重要的，這一點(diǎn)，并購企業(yè)必須有清醒的認(rèn)識。一般情況下，若有更好的任用條件，被并購企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中并購雙方并注的焦點(diǎn)。榮事達(dá)兼并重慶洗衣機(jī)總時，就決定把當(dāng)年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉淀的人力資源?！ ≡谡线^程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。一般情況下，并購方要在并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，在人力資源整合過程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運(yùn)行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)?！ ≡谡麄€整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在人力資源整合過程中加以應(yīng)用?！ ∪肆Y源整合工作是一項復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，相信并購企業(yè)會在實(shí)踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業(yè)價值提升的有效手段。 11 /
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