【正文】 戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合下點功夫，而對人力資源整合工作不甚重視，更不要說在戰(zhàn)略的高度加以重視了?！　　　≡谝粋€規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結(jié)束后目標企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員?！恫①徍螅赫线^程的權(quán)威指導(dǎo)》這本書中有這樣一段話：“員工討厭冗長的整合過程，這應(yīng)該是基本常識。但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。計劃中標明進行整合的必要性、程序上所必需的步驟、關(guān)鍵人員的篩選方法、補償和福利的應(yīng)急措施、溝通的方式等等。　　要注意的是選派人員到目標企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購后立即實施，應(yīng)有一個適應(yīng)性過渡期。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。榮事達兼并重慶洗衣機總時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者?！　∪肆Y源整合工作是一項復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購企業(yè)有極強的操作能力，相信并購企業(yè)會在實踐中摸索出更好的對策，使并購真正成為推動企業(yè)價值提升的有效手段。再次招聘矩陣(MKC)點擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片　　在進行員工篩選的過程中，應(yīng)該有一份指導(dǎo)原則加以控制，雖然不同的并購有不同的指導(dǎo)原則，但好的指導(dǎo)原則應(yīng)該包含以下方面：　　1)選出最合適的人才，將兩家的強項轉(zhuǎn)變成新公司的資本；　　2)嚴格遵循“能者上”的原則，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定；　　3)年齡不應(yīng)成為影響決定的因素；　　4)由整合領(lǐng)導(dǎo)小組負責解決人員篩選中的爭議；　　5)只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才考慮從外部招聘。如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購的失敗。事實上，并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，也是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔任主管。規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：文化整合策略、溝通策略、企業(yè)主管的角色、總部人員的合并、關(guān)鍵人員的篩選、下崗分流計劃等?！?以興發(fā)集團對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼?！边@樣他們就放心了。他們將并購和管理整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。北大縱橫：公司并購后人力資源整合對策初探 2005年11月07日一般來講，并購協(xié)議達成之后，他們才開始展開對目標企業(yè)的整合工作。正如斯坦福商學(xué)院教授杰夫　　，忽略對文化的整合　　如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒?！　『芏嗥髽I(yè)制定了100天的整合計劃，列出整合第一階段的重大事項，這對進行并購整合的企業(yè)來說是一個很好的啟發(fā)。在人員素質(zhì)上，要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任，而且精于溝通，懂得管理藝術(shù)。所以留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重?！　〉谌?，并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施留住關(guān)鍵人員，金錢激勵是重要的，這一點，并購企業(yè)必須有清醒的認識。