公司并購(gòu)后人力資源整合對(duì)策初探-在線(xiàn)瀏覽
2024-08-02 16:35本頁(yè)面
【正文】 程的權(quán)威指導(dǎo)》這本書(shū)中有這樣一段話(huà)：“員工討厭冗長(zhǎng)的整合過(guò)程，這應(yīng)該是基本常識(shí)?！薄 ≡谡麄€(gè)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿(mǎn)天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿(mǎn)了焦慮、動(dòng)蕩和不安。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購(gòu)并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿(mǎn)意的職位。一般情況下，早在并購(gòu)宣布前，獵頭公司就在搜尋他們認(rèn)為合適的人選，一旦宣布并購(gòu)后有人覺(jué)得士氣不旺或前途未卜，獵手們馬上就會(huì)將有價(jià)值的員工搶到手。如果他們對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒(méi)有信心的話(huà)，他們就會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)使之事業(yè)有成。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了)，就不可能再奪回來(lái)?！?以興發(fā)集團(tuán)對(duì)瀛海威的收購(gòu)為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹(shù)新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突，有研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。如圖1，美國(guó)通用電器資本服務(wù)公司(GE Capital)在過(guò)去進(jìn)行的一系列成功的管理整合實(shí)踐中，總結(jié)出了一套整合的程序和模式，可供我們借鑒。該模式為我們提供了一個(gè)很好的思考模板，可以幫助我們更好地設(shè)計(jì)整合的程序，制定整合的計(jì)劃?！ ?，制定周密的整合計(jì)劃 在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開(kāi)始為兩個(gè)企業(yè)日后的整合做打算。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)來(lái)研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較。規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：文化整合策略、溝通策略、企業(yè)主管的角色、總部人員的合并、關(guān)鍵人員的篩選、下崗分流計(jì)劃等。100天的時(shí)間進(jìn)度表讓人對(duì)急務(wù)、挑戰(zhàn)及目標(biāo)一目了然，也讓人感受到熱情和力量。計(jì)劃中標(biāo)明進(jìn)行整合的必要性、程序上所必需的步驟、關(guān)鍵人員的篩選方法、補(bǔ)償和福利的應(yīng)急措施、溝通的方式等等。同時(shí)計(jì)劃中還要列出項(xiàng)目的第一行動(dòng)方案、任務(wù)分配情況、時(shí)機(jī)、重大事件等等?！ 〗灰淄瓿珊蠹催M(jìn)入了整合階段，在這個(gè)階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問(wèn)題。當(dāng)然，這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)方的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但無(wú)論如何，并購(gòu)方單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組是十分必要的。該整合領(lǐng)導(dǎo)小組直接向并購(gòu)方的最高管理層負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一小組即宣告解散。事實(shí)上，并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，也是從本企業(yè)選派既具有專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理才能又忠誠(chéng)于最高管理層的管理人員，前往被并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任主管。否則會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)許多不良后果，比如，溝通不暢、矛盾重重、企業(yè)原有人才流失、固定客戶(hù)關(guān)系減少等?！ ∫⒁獾氖?
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