公司并購后人力資源整合對策初探-文庫吧
2025-06-07 16:35 本頁面
【正文】 經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中需要引入整合經(jīng)理這一職務。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業(yè)都沒有引入整合經(jīng)理這一職務?！ 『喜⑹且粋€充滿焦慮的過程，對被并購企業(yè)的員工更是這樣。如果用幾個月來慢慢變化，就會延長這種不確定性和憂慮，也會削弱或耗盡并購所帶來的價值。如果有壞消息，人們更愿意你直言不諱地告訴他們，例如裁員，你要馬上通知所有的人，然后告訴他們：“就這些了，不會再有裁員了?！边@樣他們就放心了。正如斯坦福商學院教授杰夫雷敦夫在他的《知識導致的差距》一書中提到的1997年城市銀行布裁員時，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒有說明哪些人將被裁減，這樣感到恐懼的是90000人而不是9000人，這種方式是非常低效的。但遺憾的是，這種方式在實踐中是非常普遍的?！恫①徍螅赫线^程的權威指導》這本書中有這樣一段話：“員工討厭冗長的整合過程，這應該是基本常識。因為逐漸過渡的方式會導致問題遲遲不能解決，從而達不到激勵士氣的作用?！薄 ≡谡麄€整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購并方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位?！ ≡诓①弻嵺`中，很多企業(yè)沒有認識到：企業(yè)最有價值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識。一般情況下，早在并購宣布前，獵頭公司就在搜尋他們認為合適的人選，一旦宣布并購后有人覺得士氣不旺或前途未卜，獵手們馬上就會將有價值的員工搶到手。那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工通常最想弄明白的是并購后的企業(yè)是什么樣子。如果他們對在新組織內(nèi)是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會使之事業(yè)有成。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識和經(jīng)驗用不上的話，那么從并購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經(jīng)理都不會讓有價值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競爭對手手中?！?以興發(fā)集團對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風云人物，興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼?！ ?，忽略對文化的整合 如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。兩
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