公司并購(gòu)后人力資源整合對(duì)策初探(已修改)
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【正文】 北大縱橫：公司并購(gòu)后人力資源整合對(duì)策初探 2005年11月07日15:17 新浪財(cái)經(jīng) 北大縱橫 合伙人韓杰 近年來(lái)，在風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮中，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，公司的并購(gòu)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)也發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購(gòu)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過(guò)并購(gòu)獲取技術(shù)、人才等知識(shí)資源成為并購(gòu)的主要導(dǎo)向，越來(lái)越多的并購(gòu)企業(yè)開(kāi)始關(guān)注人力資源整合，通過(guò)對(duì)過(guò)去人力資源整合實(shí)踐的 分析找出有效的整合對(duì)策成為他們工作的重點(diǎn)?！ ?一)全面認(rèn)識(shí)人力資源整合實(shí)踐中所存在的問(wèn)題 在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注過(guò)少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)，也只是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合下點(diǎn)功夫，而對(duì)人力資源整合工作不甚重視，更不要說(shuō)在戰(zhàn)略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出：在并購(gòu)之前，只有不到20%的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。對(duì)比一些企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。例如：1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，加上上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無(wú)奈，宏基被迫宣告并購(gòu)失敗?！ ?，并缺乏周密的計(jì)劃 并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ)；而后者需要通過(guò)并購(gòu)整合戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而沒(méi)有充分重視并購(gòu)中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。他們將并購(gòu)和管理整合作為兩個(gè)分立的過(guò)程，并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)過(guò)程終止，整合過(guò)程開(kāi)始。一般來(lái)講，并購(gòu)協(xié)議達(dá)成之后，他們才開(kāi)始展開(kāi)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合工作。這種經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ奖砻嫔峡词趾侠?，甚至理所?dāng)然，然而在大多數(shù)情況下都缺少效率，整合速率極慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的計(jì)劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，后果十分嚴(yán)重?！ ≡谝粋€(gè)規(guī)范的并購(gòu)過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購(gòu)結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購(gòu)工作組的成員。其中并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、 窗體頂端窗體底端審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個(gè)工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)業(yè)務(wù)而組建的并購(gòu)工作組。因此，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任經(jīng)理組織開(kāi)展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞€有更重要的職責(zé)。與人力資源整合、文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率和顧客滿意率等。二是新任
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