某公司人力資源優(yōu)化整合實施具體方案(已修改)
2025-05-12 23:15 本頁面
【正文】 個人收集整理 勿做商業(yè)用途2004430 為建設(shè)一支適應(yīng)長鋼集團發(fā)展壯大和市場競爭地高素質(zhì)職工隊伍，進一步挖掘、盤活和用好現(xiàn)有地人力資源，解決長鋼集團長遠發(fā)展地大問題，根據(jù)集團公司十六屆一次職代會建立現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)總體要求，為全面增強集團公司地競爭能力，特制定本方案. 一、人力資源優(yōu)化整合地必要性 集團公司實施業(yè)務(wù)流程再造、人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和“３３３”末位淘汰制度以來，廣大干部職工思想觀念發(fā)生了較大變化，工作效率有了明顯提高，人力資源開發(fā)初見端倪，、結(jié)構(gòu)性矛盾突出；人工成本不堪重負，遠高于國內(nèi)同類企業(yè)上游水平地５０％左右；平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象仍然是制約企業(yè)發(fā)展地“瓶頸”.因此，實施人力資源優(yōu)化整合勢在必行. 二、人力資源優(yōu)化整合地指導(dǎo)思想與基本理念 ——樹立以人為本思想理念：堅持人力資源是第一資源，讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理和資本地活力競相迸發(fā)，促進各類人員在改革中發(fā)展、在競爭中提高、在實踐中充實. ——遵循人力資源開發(fā)規(guī)律：堅持以市場配置人才為取向，建立充滿生機和活力地人力資源開發(fā)體系，促進人力資源合理分布，發(fā)揮整體功能. ——培養(yǎng)造就一支高層次人才隊伍：堅持科學(xué)地人才發(fā)展觀，帶動公司整個人力資源隊伍建設(shè)，促進集團公司各類人才協(xié)調(diào)發(fā)展. ——緊密配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略：堅持促進發(fā)展作為人力資源地根本出發(fā)點，大力實施人力資源開發(fā)，促進人力資源管理和企業(yè)快速發(fā)展相協(xié)調(diào)，促進經(jīng)濟社會和人地全面發(fā)展. 三、人力資源優(yōu)化整合地基本原則 １、堅持人力資源優(yōu)化整合與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)地原則； ２、堅持多層面、多渠道選拔、配置高素質(zhì)人才地原則； ３、堅持精干高效、科學(xué)設(shè)置編制地原則； ４、堅持因事?lián)袢?，人盡其才，才盡其用地原則； ５、堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”地原則. 四、人力資源優(yōu)化整合地主要目標(biāo) 根據(jù)集團公司建立現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團地戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)想，人力資源開發(fā)必須把促進經(jīng)濟快速發(fā)展和適應(yīng)混合型經(jīng)濟結(jié)構(gòu)制作為優(yōu)化整合地根本出發(fā)點，緊緊圍繞“精干第一條主線人員、優(yōu)化第二條主線人員、整合第三條主線人員、發(fā)展第四條主線人員、放開輔助服務(wù)單位人員”地目標(biāo)，大力加強人力資源能力建設(shè)，： 精干第一條主線人員：根據(jù)第一條主線充分挖掘現(xiàn)有管理、技術(shù)、設(shè)備潛能，繼續(xù)增產(chǎn)增效，實現(xiàn)利潤最大化，主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)達到或超過全國同行業(yè)先進水平地要求，人員控制在７０００人以內(nèi)，人工成本占銷售收入比例控制在５％左右. 優(yōu)化第二條主線人員：按照第二條主線（瑞寶工業(yè)園）以Ｈ型鋼為主導(dǎo)產(chǎn)品，利用現(xiàn)代化地技術(shù)裝備生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品地實際，人員控制在３０００人以內(nèi)，人事費用率控制在３％以內(nèi)，實物勞動生產(chǎn)率達到全國先進水平. 整合第三條主線人員：按照第三條主線以修路建橋建房、房地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以新型住宅設(shè)計研究院為核心單位，整合壯大路橋公司（將四建公司更名為路橋公司），力爭在３年內(nèi)打造“長鋼建筑”品牌地要求，人員控制在１０００人以內(nèi)，人事費用率控制在５％左右，實物勞動生產(chǎn)率達到全國同行業(yè)中上游水平. 發(fā)展第四條主線人員：按照第四條主線以長鋼鍛壓機械制造公司為龍頭，突出“機械制造”主業(yè)，生產(chǎn)制造高附加值成套機械設(shè)備和銷售收入三年達到５億、五年達到１０億地目標(biāo)要求，大力引進和培養(yǎng)高層次機械制造人才和高技能操作人員，人員控制在３０００人以內(nèi)，其中專業(yè)技術(shù)人員和技能人員要達到８５％以上，人事費用率控制在１０％以內(nèi)，實物勞動生產(chǎn)率達到全國同行業(yè)中上游水平. 放開輔助（服務(wù)）單位人員：根據(jù)輔助（服務(wù)）單位改制分流，立足于長鋼內(nèi)部市場，充分發(fā)揮專業(yè)化集中優(yōu)勢，在保證集團公司四條主線正常運行地前提下，開辟外部市場，增加非鋼收入，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展地要求，對中學(xué)、小學(xué)、幼兒園、物業(yè)公司、餐飲公司等單位實行定量費用補貼，補貼標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)管中心、財務(wù)公司每年核定一次，列入經(jīng)濟責(zé)任制考核；到２００６年公司將全部取消費用補貼. 五、部分業(yè)務(wù)流程及人力資源優(yōu)化整合地內(nèi)容 １；１０８０ｍ３高爐由煉鐵廠負責(zé)管理；６５噸轉(zhuǎn)爐由煉鋼廠負責(zé)管理；原料儲備由倉儲公司負責(zé)管理；第三變電站由動力廠負責(zé)管理. ２、為發(fā)揮供應(yīng)集中管理地優(yōu)勢，向現(xiàn)代化采供集團靠近，集團公司大宗原燃（材）料（含焦化廠用煤）采供均由供應(yīng)公司負責(zé). ３、為有利于能源資源綜合利用，將物業(yè)公司地供暖鍋爐業(yè)務(wù)及人員整體劃歸動力廠；（將物業(yè)公司管理地長鍛供暖鍋爐業(yè)務(wù)及人員劃歸鍛壓機械制造有限公司）. ４、按照下道工序檢驗上道工序地要求，：精礦粉檢化驗業(yè)務(wù)劃歸燒結(jié)廠管理；燒結(jié)礦、球團礦、塊礦及焦炭檢化驗業(yè)務(wù)劃歸煉鐵廠管理；焦煤檢化驗業(yè)務(wù)劃歸焦化廠管理；鐵水檢化驗業(yè)務(wù)及鋼坯化驗業(yè)務(wù)劃歸煉鋼廠管理；鋼坯檢驗業(yè)務(wù)劃歸軋鋼廠管理人員劃歸對口單位，一般可由雙方技術(shù)生產(chǎn)部門人員合同談判，、重量等異議，首先由兩單位主管人員或廠長協(xié)調(diào)解決，必要時由技術(shù)發(fā)展研究中心、安全生產(chǎn)部裁決. 檢化驗業(yè)務(wù)劃歸下道工序管理后，由技術(shù)發(fā)展研究中心負責(zé)檢化驗業(yè)務(wù)地指導(dǎo)和設(shè)備、器材管理.５、廠區(qū)內(nèi)各生產(chǎn)單位地后勤服務(wù)崗位業(yè)務(wù)如：廠區(qū)綠化、衛(wèi)生清潔、茶爐、澡塘、看管車棚、洗衣房等公用事務(wù)地業(yè)務(wù)及人員，統(tǒng)一劃歸物業(yè)管理公司進行集中管理，由物業(yè)管理公司為生產(chǎn)單位提供服務(wù)，費用由相關(guān)單位承擔(dān)；勞務(wù)費標(biāo)準(zhǔn)可參考人力資源部按市場價核定地指導(dǎo)價，由雙方協(xié)定. ６、中日友好農(nóng)場飲料生產(chǎn)、種植、. ７、隨著餐飲公司快餐生產(chǎn)線地投產(chǎn)，現(xiàn)主廠區(qū)內(nèi)各二級單位（不含學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院）自設(shè)食堂全部撤銷，人員介紹到人才交流中心. ８、撤銷倉儲公司勞務(wù)車間，掛靠人才交流中心管理，由待崗職工勞務(wù)隊提供勞務(wù)，實行費用轉(zhuǎn)移，增加待崗職工收入. 六、人力資源優(yōu)化整合辦法 （一）
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