【正文】 工作失誤的后果– 衡量當該職位工作出現(xiàn)錯誤時，對公司可能導(dǎo)致的損失或影響程度惠悅因素評分法內(nèi)部聯(lián)系 – 衡量該職位在公司對內(nèi)與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度對外聯(lián)系 – 衡量該職位在公司對外與客戶、政府部門及其他有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度督導(dǎo)職責(zé) – 衡量該職位以直接或通過下線管理人員對員工培訓(xùn)或指導(dǎo)之責(zé)任所督導(dǎo)的員工人數(shù) – 衡量該職位直接和間接督導(dǎo)之員工人數(shù)研究分析 – 衡量該職位對資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度惠悅因素評分法惠悅因素評分法因素級別惠悅因素評分法級別范圍惠悅因素評分法級別范圍 惠悅因素評分法評估結(jié)果 (示例 ) 部門級別 人力資源 財務(wù) 銷售 采購 生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理會計主管 主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例崗位評估的成果 建議頭銜體系 級別描述詳見附錄四第四章、薪資管理目錄總則薪酬管理體系的設(shè)計基本工資體系的設(shè)計薪資調(diào)整方案崗位津貼的設(shè)計獎金分配體系的設(shè)計維護與溝通總 則 策略性的薪資管理系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源策略 薪資福利的理念 薪資福利組成,市場比較 薪資福利的系統(tǒng)固定薪資變動薪資職位分析 /能力分析崗位評估主要業(yè)績指標確認等級架構(gòu) /職位基準 設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力+專業(yè)能力確認業(yè)績管理系統(tǒng) 薪資管理的目的l 吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標l 為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個可靠的依據(jù)l 為實現(xiàn)公司內(nèi)部管理的平衡建立相應(yīng)的制度和流程l 幫助管理部門與員工溝通薪資政策由于 A基金是一家處在快速成長階段的基金管理公司 ，同時根據(jù)項目的組織診斷階段，我們發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營理念即 “一流人才，一流管理，一流效益 ”，而公司也存在人才的吸引與保留的內(nèi)部威脅。 理想的薪資管理體系的特性l 外部競爭性 通過參閱同行業(yè)市場水平l 內(nèi)部公正性 以崗位評估確定的級別體系為依據(jù)l 可承受的l 合法的l 淺顯易懂的l 較易管理的l 靈活的l 對企業(yè)合適的針對 A基金的具體情況，我們的設(shè)計著重強調(diào)了 外部競爭性 與 內(nèi)部公平性 A基金薪資管理體系的總體思路l 惠悅顧問為 A基金設(shè)計的薪資管理體系總體思路是基于 A基金現(xiàn)有人員規(guī)模較小，在強調(diào)公司各個部門員工整體薪酬水平處于業(yè)內(nèi)競爭性的前提下，做到部門間薪資結(jié)構(gòu)的整合統(tǒng)一，并盡量使其簡潔而易于管理，并且符合快速多變的行業(yè)特點。薪酬管理體系設(shè)計 基本工資現(xiàn)金補貼過節(jié)費勞保費(不定期 )固定現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金收入績效 獎金基于 公司業(yè)績年終分配總現(xiàn)金收入總現(xiàn)金收入1 : ~+福利補充 保險全部薪酬全部薪酬+1 : ~ 薪資體系現(xiàn)狀分析 建立薪資體系 流程人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始 薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫惠悅顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層 指導(dǎo)層 審核層l 薪酬理念的確定需要考慮的因素 薪酬理念的確定l 企業(yè)的歷史l 不同的商業(yè)環(huán)境l 勞動力市場的定義l 內(nèi)部 /外部導(dǎo)向l 勞動力市場中的定位l 經(jīng)濟形勢l 薪資的組合l 員工中的差別待遇l 職位評估系統(tǒng)l 業(yè)績所起的作用 A基金的薪酬理念吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內(nèi)相對公平基本工資、崗位津貼、獎金所有崗位的基本工資與市場 75分位比較人力資源目標 /戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場比較l 基本工資 ：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。l 固定獎金 ：根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，以及各個崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎金。l 業(yè)績獎金 ：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎金。l 總經(jīng)理特別獎金 ：總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應(yīng)的獎勵。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大l 重疊度 ：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大技術(shù)操作 市場數(shù)據(jù)獲得l 市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：– 本公司在崗薪資– 市場 75分位薪資l 將所選數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入 數(shù)據(jù) 電子表格去技術(shù)操作 市場數(shù)據(jù)整理l 利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場 75分位月值均值l 將所得市場數(shù)值轉(zhuǎn)入 回歸 電子表格中去技術(shù)操作 市場數(shù)據(jù)回歸技術(shù)操作 薪資體系設(shè)計技術(shù)操作 薪資體系設(shè)計 (續(xù) )l 本 設(shè)計 電子表格可以完成薪資體系設(shè)計的曲線 /矩陣排列階段– 將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格 “ 中位值 ” 列– 將現(xiàn)有本公司實際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi) (未顯示 )– 表格將自動顯示出按照默認的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列l(wèi) 在得到的曲線圖中：– 橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額– 每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限– 黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線– 每一 “ x” 點代表目前 A基金實際崗位的薪資水平薪資調(diào)整方案 薪資方案調(diào)整的原理l 為什么要進行方案調(diào)節(jié)：– 我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性l 調(diào)節(jié)時應(yīng)當考慮的因素有：– 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略– 公司整體薪資的承受能力– 公司對外競爭能力 /內(nèi)部平衡能力 (視公司情況而定 )l 調(diào)節(jié)對象：– 每等級中位數(shù)值：確保可被實際操作；確?？杀还境惺塄C 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前薪資與計劃薪資體系的吻合性確定可行的薪資方案需要時進行市場數(shù)據(jù)更新 薪資方案調(diào)整的程序沒有最佳的方案，只有相對可行的方案 方案調(diào)節(jié) 調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差l 不能過低 (相鄰崗位級差小于 10%)– 許多崗位在一條近似值的線上– 有必要重新評估l 不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%)l 基準：– 低等崗位級差 10%15%– 中等崗位級差 20%25%– 高等崗位級差 30%40%調(diào)整步驟l 適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要l 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求 (建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平 )l 估算公司全部薪資成本。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位確定調(diào)整后的帶寬l 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化l 在薪資增長與業(yè)績關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬l 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化 (視公司特性及戰(zhàn)略要求 )，如：– 生產(chǎn)型 /支持型崗位： 15%25%– 管理型 /專業(yè)型崗位： 25%40%– 高級管理崗位： 40%60%方案調(diào)節(jié) 調(diào)整帶寬調(diào)整步驟l 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略l 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢l 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要l 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當增加重疊度以扁平化薪資水平方案調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)后的備選薪資體系l 本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證了公司薪資水平的對外競爭性– 與公司實際情況緊密相連，既保證了公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重，以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)– 估算了公司的實際承受能力，應(yīng)該基本能夠達到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度方案調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)后的備選薪資體系 (續(xù)) 方案分析 目前薪資與新體系的匹配l 從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度– 落在矩陣中各點的數(shù)量和位置– 各點與趨勢線的偏離程度– 是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少– 是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣實際薪資在所處薪資 等級范圍內(nèi)部l 反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應(yīng)等級中的水平。l 在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限。能力突出者可根據(jù)市場行情高于薪等下限薪資體系調(diào)整 市場曲線變更 (續(xù) ) 薪資體系調(diào)整 崗位或等級變動 崗位的類型或等級改變l 調(diào)整l 晉升l 降級調(diào)整方法l 至少調(diào)整至相應(yīng)等級的最小值l 由于晉升而產(chǎn)生的增長– 增長至新等級的最小值– 按兩牽涉級別的中位值差異率增長– 按兩牽涉級別的最小值差異額增長l 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。但目前會計的薪資已超過財務(wù)經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？方法 1 以中位值差異率增長– 中位值差異率 = 22500/18750 = – 新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x = 22320方法 2 以最低值差異額增長– 最低值差異額 = 18000 15000 = 3,000– 新的薪資 = 目前的薪資 + 最低值差異額 = 18600 + 3000 = 21600– 有效增長率 = (21600/18600) 1 = 16%薪資體系調(diào)整 崗位或等級變動 (續(xù) ) 根據(jù)考核期業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整員工薪資l 僅基于業(yè)績– 按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，與員工在薪等中的位置無關(guān)l 同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調(diào)薪矩陣）– 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大– 業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大– 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪薪資體系調(diào)整 業(yè)績變動 薪資體系調(diào)整 業(yè)績調(diào)薪矩陣 (示意圖 ) 若當年某公司加薪總預(yù)算為 8% ，績效考核分為四等：工資水平低于 50分位50至 75分位高于 75分位績效考核 排序分布比例低 中 高平均調(diào)薪比例卓越 A 20% 6% 5% 4% 3%超越要求 B 20% 5% 4% 3% 2%基本達到要求 C 40% 3% 2% 1% 2%需要改進 D 20% 2% 1% 0% 1%總計 100% 8%根據(jù)公司在不同工資水平等級的人數(shù)，遵照前述原則調(diào)整這些比例，使最終的公司整體預(yù)算達到或接近 8%的水平每一員工薪資增長的可能因素l 通貨膨脹，總體增資l 目前的薪資水平l 薪資增長的歷史及趨勢l 市場上緊缺的技能l 因業(yè)績導(dǎo)致薪資增長的方針l 業(yè)績的提高l 員工一貫表現(xiàn)l 其他個人原因薪資體系調(diào)整 決定個人薪資增長因素理想的薪資管理模式l 將 更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵l 更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正l 每等級具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“ 寬帶結(jié)構(gòu) ”)l 更 注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵l 將部分現(xiàn)金補償作為風(fēng)險性薪資構(gòu)成薪資體系調(diào)整 薪資 管理趨勢崗位津貼的設(shè)計 A基金津貼構(gòu)成分析及建議固定現(xiàn)金補貼?醫(yī)療?政府津貼?勞保?通訊補貼?交通補貼?健身補貼?服裝旅游補貼固定津貼固定津貼部分占基本部分占基本工資的工資的47%~340%基本工資基本工資建議建議將各項補貼合并為崗位津貼依據(jù)崗位級別確定崗位津貼系數(shù)基本工資基本工資 薪資架構(gòu)中津貼設(shè)計原則l 將各部分現(xiàn)金補貼統(tǒng)一合并為崗位津貼l 崗位津貼設(shè)計原則為以基本工資為基數(shù)，依據(jù)職位評估后新的崗位級別，分別設(shè)定不同的系數(shù)作為崗位津貼系數(shù) 津貼