【正文】 247。通常，發(fā)約人是按業(yè)務管理權(quán)限來確定的，一般為上一級正職業(yè)績合同示例 某證券公司業(yè)務部門詳見附錄五業(yè)績合同示例 某證券公司研發(fā)部門詳見附錄五業(yè)績考核內(nèi)容的主要組成部分l 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI ： Key Performance Indicator)l 工作目標設(shè)定 (GS ： Goal Setting) 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)的定義和特點關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式是由上層領(lǐng)導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向上保持一致性是對關(guān)鍵重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有操作過程的反映是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量基于對公司戰(zhàn)略目標的分解KPI關(guān)鍵業(yè)績指標分為以下三大類組織類關(guān)鍵業(yè)績指標效益類關(guān)鍵業(yè)績指標效益類關(guān)鍵業(yè)績指標是資本市場上投資者重點關(guān)注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標。第五章、 業(yè)績管理 A基金業(yè)績管理體系概覽業(yè)績合同業(yè)績考核與指導業(yè)績管理工作的組織目錄業(yè)績管理體系概覽 業(yè)績管理體系的定義業(yè)績管理體系是有機整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控業(yè)績數(shù)據(jù)由于 A基金公司 人數(shù)較少 ，且人員 素質(zhì)普遍較高 ，較易在公司員工中推行完整的業(yè)績管理體系，從而通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助實現(xiàn)公司的策略目標和經(jīng)營計劃業(yè)績管理的一般流程 持續(xù)的指導與反饋設(shè)定 A基金業(yè)績管理考察對象每半年度進行一次考評及回顧確定考核指標及簽定業(yè)績合同年度表現(xiàn)總結(jié) 業(yè)績指標 業(yè)績評估 業(yè)績管理? 關(guān)鍵業(yè)績指標? 工作目標設(shè)定? 每半年的固定評估? 公司上下級間的日常溝通：反饋與指導為了明確 A基金發(fā)展目標并幫助員工如何實現(xiàn)該目標的管理體系業(yè)績考核體系由兩個緊密聯(lián)系的部分組成不同部門、層級的員工應采用不同的業(yè)績指標比率對員工業(yè)績的審核、評估及匯報的流程核心價值：穩(wěn)健、自律、創(chuàng)新 培養(yǎng)人才與團隊合作使命：向社會提供投資渠道 帶給投資者最大回報遠景：國內(nèi)基金行業(yè)領(lǐng)先地位A基金業(yè)績管理體系賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任 推動個人在公司中的成長及自身價值的實現(xiàn) 與薪酬體系等 A基金已完成或?qū)⒁瓿傻娜肆Y源政策相連，實現(xiàn)對人的激勵 戰(zhàn)略意義 長遠發(fā)展意義 業(yè)績管理的重要意義 組織意義 業(yè)績管理體系的作用n 指引 員工行為 進行業(yè)績管理，有利于員工把注意力集中在其關(guān)鍵工作任務的完成上，企業(yè)可以以此加強組織戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的順利實施。薪資管理人員以及部門管理人員需要向員工及時溝通相應信息。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值最大值舉例說明 ： 等級 目前的薪資 最小值 中位值會計 5 18600 15000 18750 22500財務經(jīng)理 6 ? 18000 22500 27000會計將被提升為財務經(jīng)理。– 現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪– 現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限之間的，基本工資可以保持不變l 績效考核期結(jié)束，根據(jù)工資在其所屬等級中所處的百分位及業(yè)績表現(xiàn)決定基本工資加薪幅度每個員工l 從外部招聘時，各職等新聘人員的基本工資起薪原則上應為該薪等的下限。越處于等級矩陣的上方，相應在該等的薪資水平也越高l 公式 = 最大值 最小值目前薪資 最小值 X 100%方案分析 實際薪資分析 I例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12023800010000120239000例 1：實際薪資 = 1000010000 800012023 8000= 50%例 2：實際薪資 = 90009000 800012023 8000= 25%如何理解實際薪資點在所處等級中的位置說明 (對于正?？冃T工 )所處位置?需提高個人薪資實際薪資較接近最低值低于 高于 實際薪資較接近最高值?需凍結(jié)或控制個人的薪資增長評估相應的內(nèi)部比率?需調(diào)整帶寬低于 50%50%高于 50%?理想的情形?需調(diào)整帶寬方案分析 實際薪資分析 I(續(xù) )最高值最低值中位值紅點X綠點Y實際薪資在所處薪資 等級范圍外部l 認為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數(shù)量直至最終達到全部點都落在等級矩陣內(nèi)l 一般分為兩類點– 紅點：目前薪資高于最高值– 綠點：目前薪資低于最低值方案分析 實際薪資分析 II紅點產(chǎn)生原因l 任職期較長l 屬于挖來的優(yōu)秀人才l 公司的重組l 未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)l 崗位的重新配置l 工會談判提高薪資l 上佳的業(yè)績提議l 不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼– 津貼– 獎金l 遞延的薪資l 晉升l 無增長l 更新薪資結(jié)構(gòu)方案分析 實際薪資分析 II(續(xù) )典型的原因l 新雇傭l 新的 /迅速的晉升l 公司的重組l 薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整l 較差的業(yè)績綠點 提議l 提供雇傭 /試用期l 提高至最低薪資點– 一次性增長– 更經(jīng)常的薪資增長l 降職或解雇方案分析 實際薪資分析 II(續(xù) )方案分析 估算新體系成本l 計算所需的成本– 分析實際薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置– 分析調(diào)整薪資數(shù)據(jù)在等級中的位置方案分析 準備薪資計劃l 闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計思路– 四方面組成要素的選擇– 具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程– 怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計以滿足公司戰(zhàn)略需要的l 分析方案的優(yōu)、缺點– 保證了外部競爭性 /內(nèi)部公平性– 可承受性– 可操作性l 提出薪資變化的原則及建議方法 影響薪資體系的變更的因素 每年或每半年復審薪資體系 (視公司實際需要 ) 收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)調(diào)整市場薪資曲線 (根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展整體調(diào)整 )業(yè)績導致的薪資增長決定個人薪資增長根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資計算薪資比率l 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率l 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略 (在市場上的明確定位 )前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平l 公式薪資體系調(diào)整 市場曲線變更 公司平均薪資 = 外部競爭比率 (實際薪資比市場薪資 )市場平均薪資 公司中位值公司平均薪資 = 內(nèi)部競爭比率 (實際薪資比現(xiàn)有體系 )如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實際薪資低于市場比率?表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于 高于 內(nèi)部競爭比率?在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值?中位值可能須做調(diào)整 (也必須考慮到其他因素 )實際薪資與市場比率相當實際薪資高于市場比率?反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形 實際薪資與中位值相當薪資體系調(diào)整 市場曲線變更 (續(xù) ) 市場曲線變更l 公司根據(jù)市場薪資水準、消費物價指數(shù)、和公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度。– 調(diào)整了各等級市場化回歸中位值，使之符合公司日常管理需要– 調(diào)整了各等級帶寬，使之符合公司實際情況l 最終確認的薪資體系備選方案應該能夠盡量滿足：– 以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列符合市場薪資水平及變化趨勢。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平帶寬的舉例說明20%+20%50%寬度15%+15%35%寬度中位值[ ]帶寬 % 最大值最小值( )1 x 100=最小值 2 + 帶寬= 2 中位值( )最大值 = ( )1+ 帶寬 最小值方案調(diào)節(jié) 調(diào)整帶寬 (續(xù) )中位值無重疊方案調(diào)節(jié) 調(diào)整帶寬 (續(xù) )適度重疊大部分重疊確定調(diào)整后的重疊度l 綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性l 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要l 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。本項目采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù) .。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低l 中位值級差 ：反映了等級遞進的增加率。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。 薪酬構(gòu)成名詞解釋基本工資體系設(shè)計 設(shè)計前的準備公司內(nèi)部等級體系 各個職等 員工人數(shù) 各個崗位 實際薪資數(shù)據(jù) 各個崗位 相應市場數(shù)據(jù)應用惠悅因素分析法得出公司崗位職等矩陣收集公司現(xiàn)有崗位人員信息收集分析現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)信息根據(jù)惠悅已有國內(nèi)證券業(yè)薪資調(diào)查結(jié)果，選取市場 75分位水平進行架構(gòu)設(shè)計 技術(shù)操作 相關(guān)概念薪資 (貨幣價值 )等級 (相對崗位價值 )a cbdfeg政策線或薪資線cd:b:a:ab:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬 /層寬相鄰等級的重疊某等級中位值 fe,gf: 相鄰等級中位值級差技術(shù)操作 相關(guān)概念 IIl 等級最大值 ：該等級員工可能獲得的最高工資l 等級最小值 ：該等級員工可能獲得的最低工資l 帶寬 ：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。此部分薪資按照半年發(fā)放管理。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。l 崗位津貼 ：本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。l 該體系的特點在于保證各個部門員工薪資水平可以與外部市場相比具有競爭性，同時依據(jù)崗位級別確定的薪資體系能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部相對公正性，從而打破平均主義。由此我們設(shè)計的一整套薪資管理體系的目的在于幫助 A基金提升管理效率及管理層次。l 系統(tǒng)地識別、收集和組織該項工作崗位的信息。完善的、有競爭力的人事制度將是企業(yè)發(fā)展長久不衰的根本保證。為了提高員工滿意度，以下工作須進一步努力業(yè)務 經(jīng)理總經(jīng)理咨詢公司管理顧問跨部門的討論一致的預測財務由于企業(yè)規(guī)模的日益擴大和管理的日益復雜， CEO的管理負擔也不可避免地日益加大。n為員工發(fā)展提供培訓的機會。強調(diào) 水平提升而不是垂直提升Step 1: 1,578Step 2: 1,654 . . . . . . .Step 10: 3,69820%職等1 2 3 …. 2550%職等1 2 …. 830,00070,000 20,00040,000薪資幅度 層級層級 2層級 1高級專業(yè) 人員專業(yè) 人員(unit:1000won)(unit:1000won)特征基于 工作 表現(xiàn)的薪酬體系價值 模式 將 以資歷為基礎(chǔ)的人力資源體系轉(zhuǎn)換為以績效為基礎(chǔ)的模式資歷 基于 績效薪資工作 等級 新聘 員工 助理經(jīng)理部門主管 經(jīng)理薪資●●工作 資歷工作集中人工作招聘 統(tǒng)一 招聘 (看重 教育背景 )聘用 符合工作需求的人 追求 平等 因為沒有差距 工作評估 ，以及特定市場價值的差距雇傭小組獨立 合同評估 個人 性格特征 (良好 的性格 )根據(jù) 工作需要，任務需要專業(yè) /單一 市場價值較低 專門化退休 后很難找到工作通告 加強專業(yè)知識以及特定市場增加價值，提高能力頭銜分級只 顯示社會地位 (與工資無關(guān) )地位 ，待遇G1 G2 G3 G4 薪酬價值 模式在 全球 及中國的發(fā)展趨勢基于資歷 基于 工作 基于 角色 基于 能力l 西方 的公司隨著發(fā)展已擺脫了鋼性的以工作本身為核心的薪酬支付體系，而是采用了基于員工角色的模式，其更強調(diào)員工在組織內(nèi)部的角色及貢獻l 雖然許多中國公司已采用了根據(jù)績效設(shè)立的薪酬體系，但他們只是追求居于績效支付薪酬的變化，而忽略了根據(jù)工作的價值支付；這就導致了最基本的問題全球中國○ 根據(jù) 工作價值支付薪資○ 根據(jù) 績效支付薪資? 根據(jù) 工作價值支付薪資 根據(jù) 績效支付薪資○ 充分 實施 ? 部分 實施 ? 未 實施雇用勞資關(guān)系，是一種對他人的期望輸入 貢獻者 合作? 忠誠? 工作努力? 做要你做的 ? 堅持? 做你和其他人的工作? 做要你做的? 提