公司并購(gòu)后人力資源整合對(duì)策初探(參考版)
2025-06-25 16:35本頁面
【正文】 11 / 11。這些都是非常好的做法，可以在人力資源整合過程中加以應(yīng)用。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤(rùn)以及對(duì)生產(chǎn)力的影響?！ ≡谡麄€(gè)整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。一般情況下，并購(gòu)方要在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，在人力資源整合過程中迅速完成文化整合。這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職職工的積極性的革新精神，有效地開發(fā)了沉淀的人力資源。因此，詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中并購(gòu)雙方并注的焦點(diǎn)?！ 〉谌①?gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施留住關(guān)鍵人員，金錢激勵(lì)是重要的，這一點(diǎn)，并購(gòu)企業(yè)必須有清醒的認(rèn)識(shí)。麥肯錫咨詢公司擔(dān)任人力薪酬業(yè)務(wù)的全球執(zhí)行董事Watson Wyatt曾說：如果你在挽留員工方面花上當(dāng)初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。然后指定一名高層管理人員負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些人員，讓他們知道并購(gòu)方對(duì)他們的重視以及在新公司中的發(fā)展機(jī)會(huì)，是相當(dāng)重要的事情。雙方可以派出數(shù)名最高級(jí)別的員工，迅速擬定出包括100名左右新公司不可缺少的重要員工名單。但這往往又是不太可能的，但盡早開始，會(huì)大大增加做好這件事情的可能。所以，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在購(gòu)并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何?！ ∑浯?，并購(gòu)企業(yè)需要有一套成熟的程序和方法，留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)職員的去留。所以留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。 并購(gòu)發(fā)生后，被并購(gòu)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。這要求整合經(jīng)理必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)?！ ∮捎诓①?gòu)個(gè)案的特殊性，世界上沒有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等?！ ∪缜八?，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，一個(gè)新的管理職位——整合經(jīng)理應(yīng)運(yùn)而生了，在整合過程中引入專職的整合經(jīng)理，對(duì)很好的完成整合工作大有益處?！ ≡诳缧袠I(yè)并購(gòu)的情況下，如果并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)不很熟悉，并購(gòu)方也可以考慮留用原企業(yè)主管，而通過各種報(bào)表及時(shí)掌握該組織的經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行間接的控制。在人員素質(zhì)上，要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任，而且精于溝通，懂得管理藝術(shù)?！ ≡谌肆Y源整合的過程中，選派合適的主管人員也是成功的重要一環(huán)。具體職責(zé)包括：制定人力資源整合計(jì)劃、組織人力資源整合計(jì)劃的實(shí)施、溝通雙方信息并及時(shí)向并購(gòu)方高層反饋、重大事件的處理等等?！ 某蓡T構(gòu)成上看，整合領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由收購(gòu)方選派的主持工作的管理人員、部分被并購(gòu)企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的人力資源管理方面的專家組成。如果這個(gè)問題的處理過于草率，缺乏權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒ǎ苋菀自斐蓛蓚€(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌面上爭(zhēng)吵不休、在私下里互不合作”，其結(jié)果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購(gòu)的價(jià)
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