企業(yè)并購(gòu)后的人力資源整合策略(參考版)
2025-06-30 02:13本頁面
【正文】 潘先生曾應(yīng)邀為青島海爾、浙江志高機(jī)械、新疆廣電、蘇州邁科、上汽通用五菱、中鋁國(guó)際、浙江臥龍集團(tuán)、廣西正菱集團(tuán)、廣西五菱集團(tuán)等企業(yè)和機(jī)構(gòu)做《企業(yè)并購(gòu)管理整合》、《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與組織變革》、《集團(tuán)化管理》、《項(xiàng)目管理》等培訓(xùn)課程，是多家公司和機(jī)構(gòu)特約顧問和培訓(xùn)師，有幾十家公司內(nèi)訓(xùn)的講課經(jīng)驗(yàn)、累計(jì)培訓(xùn)人數(shù)達(dá)上千人。曾任職于國(guó)家大型設(shè)計(jì)院、金美和臥龍等集團(tuán)性民營(yíng)企業(yè)和專業(yè)咨詢公司。憂患意識(shí)的培養(yǎng)；盡快對(duì)部門設(shè)置進(jìn)行合理調(diào)整、明確部門職責(zé)、盡快定崗定編、編寫新的職務(wù)說明書；加強(qiáng)文化建設(shè)，注意由于文化差異導(dǎo)致的人力資源管理方案政策制度的適用性；建立建全各項(xiàng)規(guī)章制度，梳理業(yè)務(wù)及管理流程，提高規(guī)范化管理水平；建設(shè)科學(xué)的績(jī)效薪酬管理體系，實(shí)行科學(xué)的績(jī)效考核，建立高效規(guī)范的工作流程等。 重新構(gòu)造人力資源管理體系隨著并購(gòu)雙方的融合，被并購(gòu)企業(yè)不可能延用原有的人力資源管理體系，也不能照搬并購(gòu)主體母體公司的人力資源管理體系，兩者都已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，鑒于此有必要進(jìn)行人力資源管理體系的重建工作：包含進(jìn)行人力資源管理診斷；組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、職位體系設(shè)計(jì)、部門職能、崗位職責(zé)明確；流程梳理優(yōu)化；績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)；薪酬管理體系設(shè)計(jì)；招聘培訓(xùn)管理體系；員工職業(yè)生涯規(guī)劃；員工素質(zhì)提升的系列培訓(xùn)：包含理念、技能、素質(zhì)培訓(xùn)，將員工個(gè)人發(fā)展同組織中其他員工發(fā)展、企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，有利于被并購(gòu)企業(yè)員工重新建立歸屬感，提高員工對(duì)管理團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)規(guī)章制度的滿意度，減少核心員工流失?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是高級(jí)專業(yè)人才和人才團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為一個(gè)公司而言，高級(jí)技術(shù)、研發(fā)、品管、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)、客戶服務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源管理人員的缺乏越來越影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)傾向于吸引和培養(yǎng)核心員工作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。企業(yè)核心員工主要是指企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)、骨干市場(chǎng)營(yíng)銷人員、高級(jí)技術(shù)研發(fā)人員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員和熟練技師、特種技術(shù)工人等。并購(gòu)方應(yīng)采取多種形式建立正式溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，使被并購(gòu)各層級(jí)員工都有合適的渠道表達(dá)自已對(duì)并購(gòu)后工作安排意愿、薪酬是否滿意、可獲取并購(gòu)方高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址等信息。四、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合策略選擇合適的人力資源整合人員 在人力資源整合的過程中，選派合適的主管人員是并購(gòu)成功的重要環(huán)節(jié)，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人力資源進(jìn)行高效率整合的有效辦法就是從并購(gòu)方選擇既具有人力資源管理能力又理解最高管理層意圖的
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