【正文】 中間商的規(guī)模、財(cái)力 ? 中間商的穩(wěn)定性 ? 中間商的商譽(yù) ? 中間商有無經(jīng)營生產(chǎn)者產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn) ? 中間商的經(jīng)營管理水平 第七章 價(jià)格策略 確定與渠道成員的關(guān)系 ? 合同關(guān)系 ? 合伙關(guān)系 ? 分銷規(guī)劃 激勵(lì)渠道成員 激勵(lì)過分與激勵(lì)不足 第七章 價(jià)格策略 評(píng)估渠道成員 ? 將每一中間商的銷售績(jī)效與上期的績(jī)效進(jìn)行比較 ? 將各中間商的績(jī)效與該地區(qū)的銷售潛量分析所設(shè)立的配額相比較 第七章 價(jià)格策略 渠道沖突的管理 ? 管理者應(yīng)該確立和強(qiáng)化共同目標(biāo)。 ? 在渠道成員之間互派人員，促進(jìn)彼此了解和從對(duì)方角度考慮問題。 ? 邀請(qǐng)渠道成員參加咨詢會(huì)、董事會(huì)等，使他們感到受到重視。 ? 加強(qiáng)渠道成員之間的業(yè)務(wù)溝通。 ? 強(qiáng)化人際關(guān)系，進(jìn)行充分的信息交流。 ? 制定明確的渠道政策和簽訂明晰的合同條款。 案例：戴爾計(jì)算機(jī)公司直銷案例 戴爾計(jì)算機(jī)公司是全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商。戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身定制。戴爾公司通過 “ 直線訂購模式 ” ，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。戴爾公司是首家向客戶提供免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，以及第二個(gè)工作日到場(chǎng)服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價(jià)值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)物超所值。同時(shí)，也使戴爾公司能以更富競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。 堅(jiān)持直銷 戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為 “ 直接商業(yè)模式 ” （ Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾 “ 按單生產(chǎn) ” 。 ★細(xì)分市場(chǎng)：比顧客更了解顧客。 （ 1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，并與其他市場(chǎng)做比較，就可以制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。由于省去了中間商環(huán)節(jié)，戴爾直接面對(duì)客戶，有利于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對(duì)客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。 （ 2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)。 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為 35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至 78億美元；而到了 1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了 120億美元。 ★ 研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 戴爾深入地研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。有人告訴戴爾： “ 你這種西方觀念在這里不可行。 ” 戴爾公司進(jìn)入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： “ 中國消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購買。 ” 雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場(chǎng)，同樣許多外國企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個(gè)人消費(fèi)者。戴爾認(rèn)為： “ 直銷模式可應(yīng)用于各種文化背景。如果你的設(shè)想真有強(qiáng)大的生命力，就不要理會(huì)那些說‘ 不行 ’ 的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見的人。 ” ★ 網(wǎng)上直銷 戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到 2022年增加到 50％。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。 與客戶（包括顧客和供應(yīng)商）結(jié)盟 ★與用戶結(jié)盟 “ 與客戶結(jié)盟 ” 是直銷模式的最優(yōu)勢(shì)之處。戴爾對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是： “ 想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng) ” 。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。 戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多 30％。戴爾網(wǎng)頁提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾每個(gè)月接到 40萬個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達(dá) 250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達(dá) 10萬次。戴爾最創(chuàng)新的顧客服務(wù)形式就是 “ 貴賓網(wǎng)頁 ” 。這 8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾針對(duì)每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，深受企業(yè)界歡迎。戴爾電腦目前正以每個(gè)月增加 1000個(gè) “ 貴賓網(wǎng)頁 ”的速度，為顧客提供便利，進(jìn)而增加顧客的忠誠度。 ★ 與供應(yīng)商結(jié)盟 最近，戴爾電腦還比其他個(gè)人電腦制造商更進(jìn)一步，把 “ 隨訂隨組 ” 的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而 Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。戴爾現(xiàn)在計(jì)劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢(shì)，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現(xiàn)在每星期送三次。 戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場(chǎng)的重要性主要有兩個(gè)方面：第一，購買者與供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都攸關(guān)公司的生死和市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在 5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補(bǔ)貨需求。 戴爾直銷在中國 直銷這種模式具有很強(qiáng)的吸引力，但由于中國市場(chǎng)的特殊情況，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。 ★首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場(chǎng)是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，實(shí)力再強(qiáng)的廠商也不可能照顧到方方面面。因此，相應(yīng)地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級(jí)代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經(jīng)銷商體制，他們打下了中國 PC市場(chǎng)的一片天。從目前的情況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在 3～ 5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。 ★ 盡管戴爾公司一再強(qiáng)調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會(huì)向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后 5～7個(gè)工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂 “ Next－ day Service”的原則，在 24小時(shí)內(nèi)提供技術(shù)支持。但中國包括運(yùn)輸和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對(duì)落后，的確是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這對(duì)于戴爾今后在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展不能不說是一個(gè)障礙。 ★此外，國人的 “ 眼見為實(shí) ” 、 “ 一手交錢，一手交貨 ” 的購買習(xí)慣和電子支付手段的落后也是戴爾所面臨的問題。