【正文】 評審及第三方審核等方式進(jìn)行。評估審核一般依據(jù)事先制定的審核評估標(biāo)準(zhǔn)或表格，對照本公司的實(shí)際采購情況逐項(xiàng)檢查、打分，依據(jù)實(shí)際得分對照同行或世界最好水平找出薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)。l 采購系統(tǒng)評估檢查表目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向采購部門的目標(biāo)是什么？ 采購部門的職責(zé)是什么? 采購部門的任務(wù)通過目標(biāo)分解到什么程度?顧客導(dǎo)向采購部門與內(nèi)部顧客溝通的有效性如何？ 對內(nèi)部顧客的要求反應(yīng)足夠否? 采購部門是否充分了解公司內(nèi)部的發(fā)展以及供應(yīng)市場的變化?風(fēng)險性高價值物料的價格風(fēng)險及關(guān)鍵物料的供應(yīng)風(fēng)險是什么？ 采購部門對此風(fēng)險有否充分認(rèn)識、有否相應(yīng)對策？ 從總體情況看，采購的有效運(yùn)作以及物料的連續(xù)供應(yīng)有否保障? 資源結(jié)果與資源采購滿足任務(wù)與目標(biāo)要求的程度如何? 采購部門是否配備足夠的人員及系統(tǒng)以滿足需要？ 采取了什么措施來改進(jìn)采購結(jié)果，同時改善采購系統(tǒng)、提高人力資源質(zhì)量等?靈活性采購對物料要求變化及內(nèi)部顧客需求反應(yīng)足夠否？ 采購部門是否有興趣于追蹤新技術(shù)? 采購部門在服務(wù)及機(jī)構(gòu)等方面發(fā)生過什么重要變化? 管理 采購部門內(nèi)的合作意識、團(tuán)隊(duì)精神是否得到充分運(yùn)用? 討論內(nèi)部顧客問題時，采購部門是否是一個可尊敬的伙伴？為提高采購人力資源質(zhì)量采取了什么措施? l 采購自我評估 該采購自評模型采取打分的方法、由采購經(jīng)理及相關(guān)同事自我檢查，一般每年進(jìn)行一次，根據(jù)自評結(jié)果找出薄弱環(huán)節(jié)制定計劃予以改進(jìn)。其實(shí)施細(xì)則附錄。第五章 采購戰(zhàn)略與市場研究 第一節(jié) 采購戰(zhàn)略l 采購戰(zhàn)略與計劃制定過程項(xiàng)目內(nèi) 容明確問題計劃的基本目的是為了改進(jìn)工作、將工作做得更好，而任何工作改進(jìn)都是從不滿現(xiàn)狀開始，也就是從尋找目標(biāo)與現(xiàn)狀的明顯差距開始。5W1H的法對提出的問題進(jìn)行分析驗(yàn)證What問題是什么?Why為什么是問題?Who誰對問題負(fù)責(zé)?Where問題在哪出現(xiàn)?When問題什么時候出現(xiàn)?How問題多大?提出問題后，需要改進(jìn)或解決的問題內(nèi)容一般都不只一項(xiàng)，這就要對所有提出的問題進(jìn)行主次分析。確認(rèn)工作計劃及目標(biāo)時要考慮到該問題及其解決必須是在采購功能的能力范圍內(nèi)；要實(shí)施的計劃及目標(biāo)必須與公司的大方向、大目標(biāo)一致；目標(biāo)確定時，在考慮可接受過程中——即確定具體的目標(biāo)值時應(yīng)考慮到顧客的需求、過去的表現(xiàn)，最好能與同行的情況進(jìn)行比較(Benchmarking)；提出問題、分析問題一定要讓相關(guān)的人員都參與進(jìn)來。分析原因?qū)懗龌虍嫵鲆衙鞔_的問題或工作的流程，即與問題相關(guān)的事件的過程及步驟；將問題描述出來并列出問題的影響；就4到6個何能的原因提出其影響的大致范圍(設(shè)備、材料、人員、環(huán)境、信息、時間等)對每一個原因及其大致范圍使用“腦力震蕩”法來分析主要原因和次要原因；利用魚骨圖、柏拉圖等工具將主次原因展示出來并挑選出最可能的根本原因。提出解決方案用“腦力震蕩”列出所有的解決方案；將相同或相似方案歸納集中；針對歸納后的各方案，初步分析其實(shí)施及其結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)(即有利因素和不利因素)；進(jìn)一步分析不利因素及避免或解決的辦法；綜合比較從中挑出3～4種可能性較大的方案；再詳細(xì)分析一遍，從中選出兩種最好的方案；制定行動計劃（采用列表的方式，包括序號、工作內(nèi)容及目標(biāo)、完成時間、行動負(fù)責(zé)人等）各項(xiàng)工作應(yīng)使用什么方法、需要哪些資源； 什么時候需要對工作進(jìn)行跟進(jìn)、衡量行動計劃進(jìn)展的具體指標(biāo)是什么； 什么時候需要對行動計劃進(jìn)行回顧、總結(jié)或修改。l 某制造企業(yè)采購部門的方針、戰(zhàn)略及規(guī)劃實(shí)例采購方針采購部門將從最低的成本、最好的質(zhì)量不斷優(yōu)化供應(yīng)體系，持續(xù)改進(jìn)提高采購過程，為公司的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)作出貢獻(xiàn)。采購戰(zhàn)略目標(biāo)將采購方針、戰(zhàn)略落實(shí)到所有相關(guān)人員及供應(yīng)商；開發(fā)世界級的供應(yīng)商并優(yōu)化供應(yīng)體系；以最低的成本采購最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；充分利用供應(yīng)商的能力，縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期期；建立并維持高水平的采購專業(yè)隊(duì)伍。采購規(guī)劃 某制造企業(yè)采購部門的戰(zhàn)略規(guī)劃 第二節(jié) 供應(yīng)市場研究應(yīng)注意的問題供應(yīng)市場研究應(yīng)由采購人員牽頭負(fù)責(zé)，由相關(guān)人員共同進(jìn)行；供應(yīng)市場研究有別于日常工作，應(yīng)作為獨(dú)立項(xiàng)目開展，并安排必要的專業(yè)技術(shù)人員參與；供應(yīng)市場研究作為戰(zhàn)略采購的一部分，應(yīng)同自制或采購(Make or buy)決策、采購品分類策略(Commodity strategy)以及供應(yīng)商分類策略(Supplier classification strategy)等有機(jī)銜接起來。針對不同的物品、可能確定的供應(yīng)商不同類型，供應(yīng)市場研究的策略及方法、要求也各不相同；供應(yīng)市場調(diào)研過程中，需盡量將要了解的內(nèi)容預(yù)先以標(biāo)準(zhǔn)格式的形式制成規(guī)范表格或調(diào)查問卷；供應(yīng)市場調(diào)研應(yīng)盡量由本公司采購人員自己實(shí)施，萬不得已再委托第三方進(jìn)行；供應(yīng)市場調(diào)研應(yīng)盡量利用互連網(wǎng)絡(luò)(Internet)、電話訪問、公開出版物等工具進(jìn)行，必要時再考慮參加行業(yè)會議、專業(yè)展覽以及現(xiàn)場參觀等。 第三節(jié) 自制或采購決策 自制或采購決策是工作企業(yè)的重要決策之一，也是公司生產(chǎn)戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要組成部分，它受公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品技術(shù)水平、工藝水平、質(zhì)量水平、生產(chǎn)能力、開發(fā)與生產(chǎn)成本、投資能力、供應(yīng)商相關(guān)能力與供應(yīng)商關(guān)系等諸多因素影響。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，采購相對于自制的比例呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的趨勢，而且在國外市場或全球市場采購的機(jī)會和比例也越來越大。 自制部分必須是公司現(xiàn)有設(shè)施、能力所能承擔(dān)完成的，或者是公司計劃發(fā)展而且有能力投入到位的。還應(yīng)考慮到市場的因素：一是市場進(jìn)入障礙；二是供應(yīng)保障能力與市場競爭力；三是公司主導(dǎo)產(chǎn)品前向一體化與后向一體化趨勢。2．與產(chǎn)品開發(fā)能力及工藝水平的關(guān)系產(chǎn)品中通用件、標(biāo)準(zhǔn)件的比例。產(chǎn)品中零部件的技術(shù)性要求或安全性要求能否滿足有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)本公司對產(chǎn)品中零部件的技術(shù)與工藝知識掌握程度以及相應(yīng)的工藝與技術(shù)水平、生產(chǎn)能力等。3．與質(zhì)量體系的關(guān)系質(zhì)量保證體系、質(zhì)量水平、質(zhì)量改進(jìn)能力更大程度上反應(yīng)了公司主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量管理水平，而相應(yīng)的過程質(zhì)量控制能力與質(zhì)量檢測與控制手段則是考慮零部件生產(chǎn)可否自制的主要因素。4．與供應(yīng)保障和企劃水平的關(guān)系在供應(yīng)保障及企劃方面要考慮的要素主要有供應(yīng)的可靠性、供應(yīng)周期、供應(yīng)靈活性、零部件庫存量的控制要求及能力、不斷縮短供應(yīng)周期的可能性、該零部件供應(yīng)對整體產(chǎn)品的影響、供應(yīng)的運(yùn)輸及距離、訂單及交貨安排的溝通水平及方式、MRP系統(tǒng)的運(yùn)用及程度、本公司MRP系統(tǒng)與該零部件供應(yīng)之間的聯(lián)系、EDI的使用情況等等。5．與成本的關(guān)系在綜合考慮到公司戰(zhàn)略、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、質(zhì)量與供應(yīng)能力的同時，綜合分析產(chǎn)品中零部件自制與外購的成本，計算比較自制與外購的零部件價格、投資以及綜合效益等是自制與采購決策中關(guān)鍵的一步。 自制或采購決策的程序與發(fā)展趨勢 綜合起來，自制或采購的決策歸根到底反映在生產(chǎn)能力和技術(shù)水平兩方面。下表顯示了采購?fù)鈪f(xié)的有利面和不利面的比較。有利方面不利方面投資能集中在關(guān)鍵業(yè)務(wù) 可優(yōu)化利用供應(yīng)商的技術(shù)、設(shè)備和經(jīng)驗(yàn)靈活性強(qiáng)，可利用供應(yīng)商的能力消化生產(chǎn)負(fù)荷波動 本公司的前期工藝簡單 將投資風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商 降低整體開發(fā)和運(yùn)作成本 延伸供應(yīng)鏈管理 對供應(yīng)商依賴性強(qiáng)存在問題轉(zhuǎn)移、難于控制的風(fēng)險存在信息保密帶來的問題需不斷跟蹤采購成本第六章 采購物品分類 第一節(jié) 采購物品分類模塊采購物品分類及其策略的形成是采購戰(zhàn)略的重要組成部分，也是采購工作專業(yè)化實(shí)施的基礎(chǔ)。1983年Kraljic提出了采購物品分類模塊，為該工作的開展提供應(yīng)了一套普遍被人接受的方法，它主要基于兩個要素：一是采購物品對本公司的重要性，主要指該采購物品對公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、供應(yīng)、成本以及產(chǎn)品等影響的大??；二是供應(yīng)風(fēng)險，主要指短期、長期供應(yīng)保障能力、供應(yīng)商的數(shù)量、供應(yīng)競爭激烈程度、自制可能性大小等等。依據(jù)不同采購物品的重要性及供應(yīng)風(fēng)險，可將它們分為戰(zhàn)略物品、瓶頸物品、集中采購物品以及正常物品，如圖所示。戰(zhàn)略品指價值比例高、產(chǎn)品要求高，同時又只能依靠個別供應(yīng)商供應(yīng)或者供應(yīng)難以確保的物品，比方說汽車廠需要采購的發(fā)動機(jī)和變速器、電視機(jī)廠需采購的彩色顯像管以及計算機(jī)廠商需要采購的微處理器等等。瓶頸品指價值比例雖然不高、但供應(yīng)保障不力的物品如油漆廠用的色粉、食品行業(yè)要用的維生素等。集中采購品指那些價值比例較高但很容易從不同的供應(yīng)商處購得的物品，主要包括化工、鋼鐵、包裝等原材料或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等。正常品包括諸如辦公用品、維修備件、標(biāo)準(zhǔn)件以及其它價值低、有大量的供應(yīng)商的物品。第二節(jié) 采購物品的80／20規(guī)則根據(jù)上述分類，針對不同的物品則應(yīng)采取不同的采購策略，同時采購工作精力分配也各有側(cè)重，科學(xué)的做法是遵循80/20規(guī)則，如圖所示。l 通常數(shù)量或種類為80％的采購物品(指原材料、零部件數(shù)，通常以BOM的品種數(shù)或材料代號數(shù)來衡量)只占有20％的價值，而剩下20％的物品數(shù)量則占有80％的價值；l 其中有50％的物品數(shù)的價值總量在2％以下。l 產(chǎn)品中原材料(含零部件)的這種80/20特性為采購物品的策略制定提供了有益的啟示：采購工作的重點(diǎn)應(yīng)放在價值占80％而數(shù)量只占20％的物品上(A類)，第三節(jié) 采購物品分類策略 第七章 采購與成本分析 第一節(jié) 供應(yīng)價格l 不同產(chǎn)品的供應(yīng)價格影響因素的構(gòu)成產(chǎn)品類別成本結(jié)構(gòu)為主側(cè)重于成本結(jié)構(gòu)50％成本結(jié)構(gòu)、50％市場結(jié)構(gòu)側(cè)重于市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)為主原 材 料√√工業(yè)半成品√√標(biāo)準(zhǔn)零部件√√√非標(biāo)零部件√√√成 品√√√服 務(wù)√√√√l 供應(yīng)商的定價方法 供應(yīng)商在考慮其產(chǎn)品的供應(yīng)價格時，通常會考慮到供應(yīng)市場的供應(yīng)關(guān)系：市場對其產(chǎn)品的需求估計： 如果市場需求大，供應(yīng)商一般會將價位定高；供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量： 供應(yīng)商毫無例外地會參考競爭對手的價位來確定自己的價格，除非它處于壟斷地位；對單位產(chǎn)品的價格預(yù)期： 隨著產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品的成品會降低，供應(yīng)商在確定產(chǎn)品價格時會考慮到這一點(diǎn)客戶的訂單數(shù)量： 對于長期的大宗客戶，供應(yīng)商會提出較優(yōu)惠的價格；客戶與供應(yīng)商的關(guān)系： 與供應(yīng)商關(guān)系好的客戶通常都能拿到好的價格。在考慮以上的因素后，結(jié)合自己的成本結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商的定價方法又可細(xì)分成本加成定價法：最常用它以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤。該方法的特點(diǎn)是成本與價格直接掛鉤，但它忽視市場競爭的影響，也不考慮采購商(或客戶)的需要。實(shí)際上由于市場競爭日趨激烈，這種方法只有在賣方市場或供不應(yīng)求階情況下才真正行得通；目標(biāo)利潤定價法：以利潤為依據(jù)制定賣價的方法基本思路是，供應(yīng)商依據(jù)固定成本、可變成本以及預(yù)計的賣價，通過盈虧平衡分析算出保本產(chǎn)量或銷售量，根據(jù)目標(biāo)利潤算出保本銷售量以外的銷售量，然后分析在此預(yù)計的賣價下銷售量能否達(dá)到，否則則調(diào)整價格重新計算，直到制定的價格下可實(shí)現(xiàn)的銷售量能滿足利潤目標(biāo)為止；理解價值定價法：以市場的承受力以及采購商對產(chǎn)品價值的理解程度作為定價基本依據(jù)，常用于消費(fèi)品尤其名牌產(chǎn)品，也有時適用于設(shè)備的備件等；競爭定價法：最常用于寡頭壟斷市場、具有明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的行業(yè)如較成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家的鋼鐵、鋁、水泥、石油化工以及汽車、家用電器等，其中少數(shù)占有很大市場份額的企業(yè)是市場價格的主導(dǎo)，而其余的小企業(yè)只能隨市場價格跟風(fēng)。寡頭壟斷企業(yè)之間存在著很強(qiáng)的相互依存性及激烈的競爭，某一企業(yè)的產(chǎn)品價格制定必須考慮到競爭對手的反應(yīng)；投標(biāo)定價法：這種公開招標(biāo)競爭定價的方法最常用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑包工、大型設(shè)備制造以及非生產(chǎn)用原材料如辦公司用品、家俱、服務(wù)等的大宗采購，一般是由采購商公開招標(biāo)。 第二節(jié) 采購成本 1．價格分析與成本結(jié)構(gòu)采購人員要想知道供應(yīng)商的實(shí)際成本結(jié)構(gòu)并不容易，而了解供應(yīng)商的供應(yīng)價格影響因素及定價方法無疑有助于供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)分析。反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項(xiàng)目，其計算方法為： 產(chǎn)品銷售收入—產(chǎn)品銷售成本＝產(chǎn)品銷售毛利 產(chǎn)品銷售毛利—(銷售費(fèi)用十管理費(fèi)用十財務(wù)費(fèi)用)＝產(chǎn)品銷售利潤 產(chǎn)品銷售利潤—所得稅＝凈利潤毛利率產(chǎn)品銷售成本