【正文】 （四） 個別指導法 特點在于通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。 優(yōu)點 ： 可以避免盲目摸索。 有利于新員工盡快融入團隊。 可以消除剛從高校畢業(yè)的學生進入工作的緊張感。 有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風的傳遞。 新員工可從指導人處獲取豐富的 經(jīng)驗。 缺點 ： 為防止新員工對自己構成威脅，指導者可能會有意保留自己的經(jīng)驗和技術，從而使指導浮于形式。 指導者本身水平對新員工的學習效果有極大影響。 指導者不良的工作習慣會影響新員工。 不利于新員工的工作創(chuàng)新。 【 能力要求 】 企業(yè)現(xiàn)場培訓分為兩種：一是以讓員工適應新崗位為目的的現(xiàn)場培訓。二是以培養(yǎng)人才、改善績效為目的的現(xiàn)場培訓。 一、 適應性現(xiàn)場培訓的程序。 （一）確定培訓項目。方法： 工作說明查閱法。 培訓需求調查法。 （二）編寫現(xiàn)場培訓指導書。 （ 三）確定現(xiàn)場培訓的指導者。 （四）培訓結束后對受訓者進行考試或考核。 （五）頒發(fā)上崗證。 二、 以培養(yǎng)人才、改善績效為目的的現(xiàn)場培訓 （一） 確定培訓需求。 根據(jù)員工的發(fā)展規(guī)劃、績效改進計劃和自我申報來確定培訓需求。 （二）制定個別指導計劃書。 （三）實施培訓。 臺灣李漢雄博士的現(xiàn)場培訓六大戰(zhàn)術法： 說明、見習、實習、分擔、代理、承辦 。 （四）培訓評價。 國家職業(yè)資格培訓教程 （第二版） 人力資源管理師（四級 ） 中國勞動社會保障出版社 20 工作輪換法的實施要點： 工作輪換計劃應將企業(yè)的需求與受訓者的興趣、能力傾向和職業(yè)愛好相結合。 配備有經(jīng)驗的指導者。 第三單元 自學 一、 自學的適 用范圍 從培訓內(nèi)容上看，自學適用于知識、技能的學習。 從培訓體系看，自學既適用于崗前培訓，有適用于在崗培訓。 二、 自學的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 費用底。 不影響工作。 學習者自主性強。 可體現(xiàn)學習的個別差異。 培養(yǎng)員工的自學能力。 缺點： 學習的內(nèi)容受到限制 學習效果可能存在很大差異。 學習中遇到疑問和難題往往得不到解答。 容易使自學者感到單調乏味。 【 能力要求 】 一、 自學的組織方式與步驟 （一）指定學習資料。 （二）網(wǎng)上學習。 優(yōu)點：可以 在自己選定的時間和空間學習；便于指導者交流；信息量大、選擇性強； 學習內(nèi)容易保存；學費低。 缺點：不夠靈活；只適合進行知識方面的培訓；完法對學習過程進行控制；個人易產(chǎn)生單調感和孤獨感。 （三）電視教育。 第四節(jié) 培訓經(jīng)費的核算與控制 一、 培訓成本的含義 培訓成本是指企業(yè)在員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用。包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之后的效果評估等各項活動的各種費用。 直接培訓成本是指在培訓組織實施過程之中，直接用于培訓者與受訓者的一切費用的總和。 間接費用是指在培訓組織實施過程之后 企業(yè)所制支付的一切費用的總和。 二、 培訓成本的構成 員工的培訓成本被定義為人力資源的開發(fā)成本。從本質上來看，人力資源的開發(fā)成本是企業(yè)對人力資源進行的投資，它是真正意義上的人力資源投資。 人力資源的開發(fā)成本主要包括 人員定向成本、在職培訓成本和脫產(chǎn)培訓成本 。 三、 掌握培訓成本信息的意義 和作用 可以了解培訓的總成本的構成，直接成本與間接成本的情況。 有利于對不同的培訓項目成本進行比較分析，做出正確的選擇。 有利于合理確定培訓項目在設計、實施、評估和管理上資金的分配比例。 用于分析比較不同小組員工的 培訓資金分配的情況。 便于進行成本控制，進行成本 —— 收益的比較分析。 【 能力要求 】 一、 培訓成本信息的采集 收集需要參加公司外部培訓的員工的數(shù)據(jù)資料。 收集企業(yè)及其各個下屬部門在企業(yè)內(nèi)部組織培訓可能發(fā)生的各項費用資料。 收集企業(yè)培訓培訓所需要新建場地設施，新增設備器材器具的購置等方面的數(shù)據(jù)資料。 這些數(shù)據(jù)資料主要涉及以下兩大類費用： 有形資本費用 無形資本費用 二、 培訓成本項目的核算 （一） 利用會計方法計算培訓成本。 （二）利用資源需求模型計算培訓成本 國家職業(yè)資格培訓教程 （第二版） 人力資源管理師（四級 ） 中國勞動社會保障出版社 21 三、 培訓經(jīng)費預算方案的編制 P182 四、 培訓成本收益的分析 企業(yè)培訓經(jīng)費的投入，可能帶來的 收益、效益主要體現(xiàn)在以下幾個方面 ： 任職者可以提高完成本職工作的質量。 任職者可完成超過本職位技能要求的工作。 任職者可以從事以前無法勝任的工作。 為企業(yè)中長期的人才需求做好了儲備。 提高了企業(yè)整體任職人員的工作素質，指教了企業(yè)整體的工作效益和質量，增強了企業(yè)的市場競爭力。 ＊ 帶來的 收益、效益 的分析方法： 運用專業(yè)技術 通過實驗性培訓 通過對成功的工作者的觀察。 五、 培訓項目收費標準的核定 方法： 上級撥款實報實銷。 上級核算一個收費標準。 精確計算培訓成本。 ＊ 預算簡報內(nèi)容應真實、簡潔、明確。一定要包含培訓目標及財務分析報告。 第四章 績效管理 第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的確立 第一單元 績效管理系統(tǒng)的設計 一、 績效的性質和特點 績效的 多因性 。（內(nèi)因：激勵、技能。外因：環(huán)境、機會） 績效的 多維性 績效的 動態(tài)性 二、 績效管理的基本概念 指為了實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提 高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。 特點 ： ，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率。 、全面和全過程的立體性動態(tài)管理。 。 ，來考察員工的實際績效，了解可能的潛力，以期獲得共同發(fā)展。 。 三、績效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的關系 四、 績效管理系統(tǒng)設計的基本原則 （一） 公開與開放 原則： 注意的問題 P191 開放式首先，應體現(xiàn)在評價上的公開、公正、公平性；其次，評價標準必須是十分明確的。 （二） 反饋與修改 的原則 （三） 定期化與制度化 原則 （四） 可靠性與有效性 原則 （五） 可行性與實用性 原則： 主要從以下幾方面進行： 。 。 。 【 能力要求 】 一、 績效管理系統(tǒng)設計的四階段法 （一）四階段法設計方案之一：是由 定義績效、績效考評、績效反饋和績效改善 組成。 定義績效即 界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權重 ，這是進行績效考評的 基礎 ，也是績效管理的 關鍵 。 績效考評是績效管理系統(tǒng)的 主體 部分。選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最困難的工作。 （二）四階段法設計方案之二 由 決定績效考評內(nèi)容、選擇績效考評方法、績效考評方法反饋和檢討績效考評系統(tǒng) 組成。 國家職業(yè)資格培訓教程 （第二版） 人力資源管理師（四級 ） 中國勞動社會保障出版社 22 二、 績效管理系統(tǒng)設計的五階段法 由 績效計劃、績效溝通、績效考評、績效診斷和績效總結 組成。 績效溝通與指導是績效管理體系的 靈魂 ?？冃Э荚u是績效管理活動的 中心環(huán)節(jié) 。 績效診斷的具體內(nèi)容： 對管理制度的診斷。 對企業(yè)績效管理體系的診斷 對績效考核指標體系的診斷 對考評者全面、全過程 的診斷。 對被考評者全面、全過程的診斷。 績效不佳的原因：一是個體原因，二是組織或系統(tǒng)的原因。 ＃ 績效管理系統(tǒng)工作內(nèi)容 P198 第二單元 績效管理制度的內(nèi)容和要求 一、 績效管理的功能 （一）績效管理對 企業(yè)的貢獻 診斷功能 監(jiān)測功能 導向功能 競爭功能 （二）績效管理對 員工個人的貢獻 激勵功能 規(guī)范功能 發(fā)展功能 控制功能 溝通功能 （三）績效管理的 其他功能 一個完善的績效管理系統(tǒng)可以為建立各類人力資源的接替模型提供準確的依據(jù)；績效管理數(shù)據(jù)在評價一個員工的優(yōu)缺點和確定 其潛能方面具有重要的意義。 二、績效管理制度的基本結構的基本內(nèi)容 P201 三、起草績效管理制度的基本要求 全面性與完整性（由多維性要求） 相關性與有效性 明確性與具體性 可操作性與精確性 原則一致性與可靠性 公正性與客觀性 民主性與透明性 第三單元 人力資源部門的管理責任 人力資源部門績效管理的內(nèi)容有： 設計、試驗、改進和完善績效管理濕度，并向有關部門建議推廣。 在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 宣傳企業(yè)員工的績效管理制度。 督 促、檢查、幫助企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 收集反饋信息。 根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 第二節(jié) 績效考評的內(nèi)容和方法 第一單元 績效考評的程序和方法 一、 績效考評的類型 按照績效考評的對象不同分為：上級考評、同級考評、下級考評、自我考評、外人考評。 根據(jù)績效考評的內(nèi)容不同分為：品質主導型、行為主導型、效果主導型。 根據(jù)績效考評的時限不同分為：月度考評、季度考評、半年考評和年度考評。 二、 績效考評的內(nèi)容 包括 能力、態(tài)度和業(yè)績 考評等具體內(nèi)容 。 【 能力要求 】 一、 員工績效考評的基本程序 P214 以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。 在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。 最后，完成逐級考評之后，由企業(yè)的上級機構或董事會對企業(yè)高層領導進行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況如總產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。 國家職業(yè)資格培訓教程 （第二版） 人力資源管理師（四級 ） 中國勞動社會保障出版社 23 二、 員工績效考評的基本步驟 科學地確定考評的基礎。（ 1）確定工作要項，一般不超過 4— 8 個要項。（ 2）確定績效標準。 評價實施。 績效面談。 制訂績效改進計劃 改進績效的指導。 三、 員工績效考評的方法 （一）按具體形式區(qū)分的考評方法。特點是采用了不同的測量和評鑒方式。 量表評定法。 混合標準尺度法。 優(yōu)點：簡便實用。缺點：很容易受考評者主觀因素的影響，由此需要對評價標準和尺度精確定義。 混合標準尺度法是對員工各個行為特征進行三個層面（優(yōu)、一般、差）的描述后，形成多重標準尺度，他使用的量表是為了降低光環(huán)效應和過寬偏見而特別設計的。它分為 混合標準計數(shù)法和混合標準說明法 。 書面法 優(yōu)點：可以提供一些其他方法所不能提供的描述性信息， 使考評者有機會指出員工獨有的特征。書面法常與其他方法一起使用。 缺點：費時費力、描述受到考評者寫作風格和表達技巧的影響，書面還帶有主觀性。 （二）行為導向型的考評方法 優(yōu)點：考評官可以比較容易地考評員工在工作范圍內(nèi)的成就。 關鍵事件法 行為觀察量表法 行為定點量表法 硬性分配法 排隊法 關鍵事件法中有效或無效的工作行為被稱為“關鍵事件”。缺點是記錄和觀察費時費力；只能作定性分析，不能作定量分析；不能區(qū)分工作行為的重要性程度；很難使用該方法比較員工。 行為觀察量表法：優(yōu)點是克服了關鍵事件 法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。 其缺點是編制一份行為觀察表也費時費力，從行為發(fā)生的頻率來考評會使考評者和員工雙方都忽略工作的意義和本質內(nèi)容。 行為定點量表法可以描述有效、平均和無效的工作行為。 硬性分配法假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布。 （三）按照員工的工作成果進行考評的方法 這種比較客觀，容易為員工接受，能夠減少產(chǎn)生偏見的可能性，同時，結果考評法促使員工對其行為負責，可以促使員工認真謹慎地選擇完成任務。 生產(chǎn)能力衡量法 優(yōu)點：可以直接將員工個人目標與企業(yè)目標相連接 。 缺點：有時員工所不能控制的某些外部原因導致的結果往往要由員工自己承擔責任；在無意中回引起員工的短期行為而忽視長期結果。 目標管理法 個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標確定，并與它們盡可能一致；目標的數(shù)量不宜過多，應有針對性；目標應做到可量化，可測量，且長期與短期并存。 優(yōu)點：能使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，能夠減少管理者將精力放到組織目標無關的工作上的可能性。結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議反饋和輔導。 缺點：沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，難以對 績效作橫向比較，不能為以后晉升決策提供依據(jù)。 第二單元 績效考評數(shù)據(jù)的處理 考評數(shù)據(jù)的處理就是對所采集到的績效考評數(shù)據(jù)進行整理、匯總、分類、統(tǒng)計、保存的過程。考評