【正文】 形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權(quán)的過程分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的基本手段。 1）、集權(quán)與分權(quán)的相對性 組織內(nèi)部存在分工，則要求組織內(nèi)部進行分權(quán)，分權(quán) 對于任何組織來說都是必要的。沒有分權(quán)，也就沒有上下級的組織結(jié)構(gòu)，無法發(fā)揮組織分工協(xié)作的優(yōu)越性。 分權(quán)的對立面是集權(quán)，集權(quán)就是一切權(quán)力都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。 集權(quán)和分權(quán)對于一個組織來說都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。該由下級獲得：權(quán)力過于集中，是上級“控權(quán)”， —— 該由上級掌握的權(quán)力過于分散，是上級“失職”。 2）、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 ①主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等。 ②客觀因素：起決定性的作用。 包括： a、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于和權(quán)； b、職責(zé)或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層； c、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的優(yōu)質(zhì)觀； d、下級管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集權(quán)； e、控制技術(shù)的發(fā)展程度：控制技術(shù)越先進，越傾向于原有傾向； f、環(huán)境：環(huán)境越動蕩，重要問題越傾向于集權(quán)，一般問題越傾向于分權(quán)。 3）、集權(quán)與分權(quán)的平衡 集權(quán)的優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制； 缺點：高層管理忙于事務(wù)之中，限制下級積極性的發(fā)揮。 美國通用公司的艾爾 佛雷德、斯隆提出“政策制定與行政管理相分離”、 “分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”。 組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán) 上級給予下級的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動，授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮，監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者匯報情況及完成任務(wù)之責(zé)。 （ 1）、授權(quán)的益處 1）、使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題。 2）、提高下屬的工作情緒，增強其責(zé)任心，并增進技術(shù)。 3）、可增進下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。 4）可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權(quán)者自身本能的不足。 注：授權(quán)必須要徹底；凡是下級能做的，即使做的不如自己，也要讓下級去做，授權(quán)者只做一些指導(dǎo)。 （ 2）、授權(quán)的基本特征： 1）、任務(wù)分派 —— 組織目標(biāo)或目標(biāo)的分解 2）、權(quán)力授予 —— 完成任務(wù)的基本特征 3）、責(zé)任明確 —— 制約 授權(quán)者：分派工作任務(wù)，但不能分派工作責(zé)任，負最終責(zé)任，擁有所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)； 受權(quán)者：只承擔(dān)工作責(zé)任，只有使用權(quán)。 （ 3）、授權(quán)的原則： 1）、明確所授權(quán)事項的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍。 口頭 +書面方法 2）、職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng) 完成職責(zé)是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實現(xiàn)職責(zé)的保證，責(zé) 任是行使權(quán)力的必要約束，利益是承擔(dān)責(zé)任的動力。有責(zé)無權(quán)：無法開展工作；權(quán)力大于職責(zé)：濫用職權(quán)；無額外利益：不想承擔(dān)過多的責(zé)任。 3）、保持命令的統(tǒng)一性原則 一個下級不能同時接受一個上級的受權(quán)，并對一個上級負責(zé)。同時，要避免交叉授權(quán)和越級授權(quán)。 4）、正確選擇受權(quán)者 “因事?lián)袢?，視能授?quán)”；“職以能授，爵以功授”。 5）、 加大監(jiān)督、監(jiān)控 在任務(wù)完成過程中，及時監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要避免重復(fù)犯錯誤。 （ 4）、權(quán)力分配中常見的錯誤 1）、職權(quán)不清 組織中相互之間的 職權(quán)不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏對職權(quán)與責(zé)任爭權(quán)奪利的烏合之眾而已。 2）、不授權(quán) 管理人員不愿給本組織的下級授予決策權(quán)，不重要的問題也被提高給上級處理，高層管理人員處于救火狀態(tài)之中。 3）、不能均衡地授權(quán) 過多地將決策權(quán)在組織中下入也會生成組織失敗。高層管理人員必須保持某些特權(quán)。特別是影響到?jīng)Q策權(quán)。 4）、有責(zé)無權(quán) 要下級承擔(dān)卻不與完成任務(wù)所必需的權(quán)力。 5）、將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)混淆 廣開信息渠道可減少各層次組織及各部門庭若的問題除非是機密的信息，否則無理由要求信息系統(tǒng)遵循權(quán)力系統(tǒng)。 6）、漫不經(jīng)心地使用參謀機構(gòu) 陷入專家的包圍之中，削弱直線管理人員的權(quán)力，無視參謀人員的建議。 7）、誤用職能權(quán)力 對職能權(quán)力授予未作規(guī)定或不加限制，會加劇直線部門的職能部門之間的矛盾。 8）、多頭指揮 職能權(quán)力過多會破壞統(tǒng)一指揮。 9）、組織過于復(fù)雜 （ 5）授權(quán)的藝術(shù) 1）、不愿授權(quán)的原因： ①管理人員自身計劃組織能力差，不知給下級授何權(quán)，如何授權(quán)； ②對他人不信任； ③擔(dān)心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來的提升； ④職業(yè)偏好的影響。 2）、下級不愿接受上級的授權(quán)的原因： ① 擔(dān)心做不好而受上級的訓(xùn)斥或懲罰，不愿接受過多的職權(quán)上級與什么，就做什么； ②害怕承擔(dān)更多的責(zé)任； ③多做工作也不會帶來更多的報酬，因而不承擔(dān)責(zé)任； 改進建議： ①建立良好的組織文化； 高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的組織文化。 ②進行充分的交流； ③對承擔(dān)更多的責(zé)任者予以額外的獎勵； ④提高管理人員的素質(zhì)； ⑤建立一定的制度強迫管理者授權(quán)。 三、組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化 組織的層級化設(shè)計中的兩種形式 （ 1）、機械式結(jié)構(gòu) a、 直線職能型 直線職能制是各類組織中最常用的一種 組織模式，其結(jié)構(gòu)如圖所示。 圖 1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖 直線職能制是建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的。這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是：以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理。在這種組織模式中，直線部門擔(dān)負著實現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，并擁有對下屬的指揮權(quán)；職能部門只是上級直線管理人員的參謀和助手，其主要負責(zé)提出建議、提供信息，對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但不能對下級直線管理人員發(fā)號施令，除非上級直 線管理人員授予其某種職能權(quán)力。 這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：它既能保持直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能的長處，具體地說，這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中統(tǒng)一，決策迅速，且容易貫徹到底；分工細密，職責(zé)分明；由于各職能部門僅對自己職能組 廠長 職能科室 職能科室 職能科室 職能 科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 班組長 班組長 班組長 應(yīng)做的工作負有責(zé)任，既可減輕直線管理人員地負擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律，確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。直線職能制的缺點是：不同的直線部門和職能部門目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員 的協(xié)調(diào)工作量； 由于職能組織促使職能管理人員只重視與其相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；由于分工較細，規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況 b、 事業(yè)部型 事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。它是現(xiàn)代大企業(yè)采用的典型組織形式，其組織結(jié)構(gòu)如圖 34 所示。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，并實行獨立核算、自負盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)把政策制定與行政管理相分離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運分權(quán) 化。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策機構(gòu)，它的主要職責(zé)是研究和制定公司的總目標(biāo)、總方針、總計劃以及各項政策。各事業(yè)部在不違背總目標(biāo)、總方針以及公司政策的前提下，可自行處理其經(jīng)營活動。 圖 2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務(wù)中解放出來，得以從事重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相當(dāng) 于公司內(nèi)部獨立的組織，不論在公司內(nèi)外，彼此都可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可克服組織僵化和官僚化；它也有助于培養(yǎng)高層管理者。 事業(yè)部制的缺點是：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴重，調(diào)度和反應(yīng)都不靈活，不能有效利用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費用增加；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個獨立的企業(yè)，因此，對事業(yè)部一級管理人員的素質(zhì)要求較高；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會削弱整個公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 A 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 組織的協(xié)調(diào)一致。 為了克服事業(yè)不制存在的問題，使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設(shè)一個管理層次， 形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。執(zhí)行部（相當(dāng)于分公司）制的特點使：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部活動時，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)卦俣燃瘷?quán)，從而通過協(xié)調(diào)各個事業(yè)部間的活動，克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并進一步減輕最高層領(lǐng)導(dǎo)的日常事務(wù)工作。 事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且義務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時才比較適宜。 （ 2）有機式結(jié)構(gòu) a、 矩陣型 矩陣制是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。矩陣制的具體結(jié)構(gòu)見 圖 3所示。其特點是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項目組所需要的人員從各職能部門抽調(diào)，他們既能接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項目完成，該項目組即行撤消，人員回原部門工作。 矩陣制的優(yōu)點是：上下左右、集權(quán)和分權(quán)實現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強各個部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各個部門的重復(fù)勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結(jié)束而組成和撤消項目組，增加了組織的機動性和靈活 性。其缺點是：由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時參加某一個項目組，項目負責(zé)人對他們的工作好壞，缺少足夠的獎勵和懲罰手段，項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；由于項目負責(zé)人和原部門負責(zé)人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此，這種結(jié)構(gòu)只有當(dāng)雙方管理人員能密切配合時，才能勝利地開展工作。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)一般多適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。 b、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。其結(jié)構(gòu)如圖4所示。 獨立的研發(fā) 和咨詢機構(gòu) 制造廠商 代理銷售商 廣告代理 商 項目 管理 小組 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場尋求來整合資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中地各個價值鏈部分可以根據(jù)市場尋求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多的是靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理的，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高了。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)的缺點：可控性太差。 c、委員會制 委員會制也是一種常用的組織結(jié)構(gòu)形式。委員會由一群人所組成，委員會中各個差異的權(quán)利是 平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。 委員會可以有多種形式。按存續(xù)時間的長短，可以分為常設(shè)委員會和臨時委員會。常設(shè)委員會是為了促進協(xié)調(diào)、溝通和合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能；臨時委員會是為了解決某一特定的目的而組成，達到即定的目的，委員會即解散。按職能可以劃分為直線式和參謀式，直線式，如董事會，其決策下級必須執(zhí)行；參謀式的委員會主要是為直線人員提供咨詢和建議。委員會還有正式和非正式之分，凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個組成部分并授予特定的職責(zé)權(quán)力的委員會都是正式的，反之，則為非 正式的委員會。 委員會作為組織管理的一種手段，主要是為了達到以下的目的： 集思廣益，產(chǎn)生解決問題的更好方案； 集體決策，以防個別人員或部門權(quán)力過大，濫用職權(quán)； 加強溝通，了解和聽取不同利益集團的要求和建議，協(xié)調(diào)計劃和執(zhí)行過程中的矛盾，以有效分配和使用資源，提高資源的利用效率； 通過鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。 委員會制的主要優(yōu)點是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免由于組織中的個別領(lǐng)導(dǎo)判斷失誤而造成組織決策的失誤；少數(shù)服從多數(shù)，可以防止濫用政權(quán)；集思廣