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【正文】 （ 1）強(qiáng)調(diào)了決策的重要 性。他們認(rèn)為，決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策。 （ 2）分析了決策過程中的組織影響，即發(fā)揮組織在決策過程中的作用。 （ 3）提出了決策的準(zhǔn)則 ，主張用“令人滿意”準(zhǔn)則取代最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)； （ 4）分析了決策中的 組織 作用。 （ 5）歸納了決策的類型過程。 （卡斯特和羅森茨韋克） 。 系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，從系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察和管理企業(yè)有助于提高企業(yè)的效率與效益。首先，這使得企業(yè)管理人員不至于因?yàn)橹蛔⒁庖恍ｉT領(lǐng)域的特殊職能，而忽略了企業(yè)的總目標(biāo)；也不至于忽略自己這個企業(yè)在更大的系統(tǒng)中的地位和作用。企業(yè) 的系統(tǒng)管理就是把信息、能源、材料和人員等沒有聯(lián)系的資源，結(jié)合成為一個達(dá)到一定目標(biāo)的整體系統(tǒng)。按系統(tǒng)觀點(diǎn) 組織資源的企業(yè)，并不會消除企業(yè)的各項(xiàng)基本管理職能，但能把企業(yè)中的各個子系統(tǒng)和有關(guān)部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)看得更清楚。計(jì)劃、組織、控制和信息聯(lián)系等基本職能不是孤立的，而是圍繞著系統(tǒng)及其目標(biāo)而發(fā)揮作用的。 系統(tǒng)管理學(xué)派側(cè)重以系統(tǒng)觀點(diǎn)考察組織結(jié) 構(gòu)及管理基本職能，代表人物是美國的卡斯特和羅森茨韋克，主要貢獻(xiàn)是： （ 1）把管理組織視作一個開放系統(tǒng)。 （ 2）對組織地運(yùn)行進(jìn)行了系統(tǒng)分析。 （伍德沃德和菲德勒） 。 代表人物有英國的伍德沃德和美國的菲德勒。 進(jìn)入 20 世紀(jì) 70年代以來，權(quán)變理論在美國興起，當(dāng)時的美國，社會不安，經(jīng)濟(jì)動蕩，政治騷動，達(dá)到空前的程度，石油危機(jī)對西方社會產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。以往的管理理論主要側(cè)重于研究加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部組織的管理，大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論，即權(quán)變理論， “ 權(quán)變 ” 的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。 權(quán)變理論學(xué)派的基本 思想 是： 管理 中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必須明確每一情境中的各種變數(shù)，應(yīng)針對不同情況而靈活變通。 第五節(jié) 管理理論的新發(fā)展 20世紀(jì) 80年代影響較大的管理理論主要有： 威廉 .大內(nèi)的 Z理論 ； 哈黙和錢皮的企業(yè)再造理論 ； 邁克爾 .波特的競爭戰(zhàn)略理論 ； .金和勒妮 .莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn) 略理論 ； 彼得 .圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論 。 一、 Z理論（威廉 .大內(nèi)） Z 理論（ Theory Z）由日裔美國學(xué)者 威廉 大內(nèi) 在 1981 年出版的《 Z 理論》一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。這一理論的提出是鑒于美國企業(yè)面臨著日本企業(yè)的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。 大內(nèi) 選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)（這些企業(yè)在本國及對方國家中都設(shè)有 子公司或工廠）進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)率普遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設(shè)置的企業(yè)，如果按照美國方式 管理 ，其效率便差。根據(jù)這一現(xiàn)象，大內(nèi)提出了美國的企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國的 特點(diǎn)，向 Z 理論創(chuàng)始人 威廉 大內(nèi) 日本企業(yè)的 管理方式 學(xué)習(xí)，形成自己的一種管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為 Z 型管理方式。 并對這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為 “Z 理論 ” 。該書在出版后立即得到了廣泛重視， 成為 80 年代初研究管理問題的名著之一（ 《 Z 理論》 一書與《成功之路》、《日本和管理藝術(shù)》、《公司文化》一起被稱為美國管理 “ 四重奏 ” ，其中《日本的管理藝術(shù)》作者之一帕期卡爾曾與大內(nèi)一起研究日本的管理）。 ：怎樣使人們的努力彼此協(xié)調(diào)起來產(chǎn)生最高的效率 。 型（ 典型的 美國企業(yè) ： 領(lǐng)導(dǎo)者 個人決策 、員工處于被動服從地位的企業(yè) ）管理模式的特點(diǎn)： （ 1）短期雇傭制 ； （ 2）迅速地評價(jià)和升級 ， 即 績效考核 期短，員工得到回報(bào)快； （ 3）職業(yè)發(fā)展途徑的高度專業(yè)化 ， 造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多； （ 4）明確的、形式化的控制方式 （ 5）個人決策與個人負(fù)責(zé) 。 個人決策 不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng) 造精神； 個人負(fù)責(zé)使 任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人； （ 6）人與人之間的關(guān)系是一種局部關(guān)系 （日本企業(yè)）管理模式的特點(diǎn)： （ 1）終身雇傭制 ， 使員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)； （ 2）緩慢地評價(jià)與晉升 ， 對員工實(shí)行長期考核和逐步提升制度； （ 3）職業(yè)發(fā)展途徑的非專業(yè)化 ， 非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才； （ 4）微妙、含蓄、內(nèi)在的控制方式 ， 管理過程既要運(yùn)用 統(tǒng)計(jì)報(bào) 表 、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)； （ 5）集體決策與集體負(fù)責(zé) ； （ 6）雇員之 間、雇主與雇員之間是一種整體關(guān)系 。 人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級指揮。 4. 大內(nèi)不僅指出了 A 型和 J 型組織的各種特點(diǎn)，而且還分析了美國和日本各自不同的文化傳統(tǒng)以致其典型組織分別為 A 型和 J 型 。 這樣，就明確了日本的管理經(jīng)驗(yàn)不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了 “Z 型組織 ”的觀念，認(rèn)為美國公司借鑒日本經(jīng)驗(yàn)就要向 Z型組織轉(zhuǎn) 化， Z 型組織符合美國文化，又可學(xué)習(xí)日本管理方式的長處，比如 “在 Z 型公司里，決策可能是集體做出的，但是最終要由一個人對這個決定負(fù)責(zé) ”。而這與典型的日本公司（即J 型組織）做法是不同的， “在日本沒有一個單獨(dú)的個人對某種特殊事情擔(dān)負(fù)責(zé)任，而是一組雇員對一組任務(wù)負(fù)有共同責(zé)任 ”。他認(rèn)為 “與市場和官僚機(jī)構(gòu)相比， Z 型組織與氏族更為相似 ”，并詳細(xì)剖析了 Z 型組織的特點(diǎn)。 Z 型管理模式的特點(diǎn)： （ 1）長期雇傭制 （ 2）建立緩慢的評價(jià)與提升制度 （ 3）拓寬職業(yè)發(fā)展路徑 （ 4）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以自我指揮取代等級指揮，實(shí) 現(xiàn)雇員的內(nèi)在控制 （ 5） 集體決策 與 ，個人負(fù)責(zé) （ 6）建立整體關(guān)系 Z型管理模式的方法 參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會 Z 理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用；分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和 經(jīng)營方針 ，關(guān)注 企業(yè)宗旨 ；企業(yè) 的 領(lǐng)導(dǎo)者 和各級 管理人員 共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；能夠創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和 激勵 措施，來貫徹宗旨；培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；檢查每個人對將要執(zhí)行的 Z 型 管理思想 是否完全理解；把 工會 包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；確立穩(wěn)定的雇用制度；制訂一種合理的長期考核和提升的制度；經(jīng)常輪換工作，以培養(yǎng)人的多種才能，擴(kuò)大雇員 的職業(yè)發(fā)展道路；認(rèn)真做好基層一線雇員的發(fā)動工作，使變革在基層順利進(jìn)行；找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實(shí)行 參與管理 ；建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系。 二、企業(yè)再造理論（哈默和錢皮） 企業(yè)再造理論是 1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法，它以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ) —— 分工理論提出了質(zhì)疑，被稱為管理學(xué)發(fā)展史上的一次革命 。該理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。 企業(yè)再造也譯為 “公司再造 ”、 “再造工程 ”，是指企業(yè)為在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、生產(chǎn)與管理成本、員工工作效率等績效評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)上能夠得到顯著改善，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。 ： （ 1）企業(yè)再造的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)性能和績效的飛躍 ，被稱為 現(xiàn)代企業(yè)管理的一場革命 ； （ 2）企業(yè)再造的任務(wù)：對企業(yè)過程進(jìn)行根本性反省和徹底性再設(shè) 計(jì) ； （ 3）企業(yè)再造的動力：市場或顧客需求是企業(yè)再造的驅(qū)動力 ； （ 4）企業(yè)再造的條件：信息技術(shù)、人力資源、組織管理是企業(yè)再造的條件，它們之間有機(jī)結(jié)合，相互協(xié)調(diào)是順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)再造的關(guān)鍵。 （ 5）企業(yè)再造的對象：是企業(yè)過程，即為完成某一目標(biāo)任務(wù)而設(shè)計(jì)實(shí)施的一系列跨越時間和空間的邏輯相關(guān)活動的集合。 ： 哈默強(qiáng)調(diào)，企業(yè)再造中一定要牢固樹立流程思想，以流程再造為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 （ 1）設(shè)計(jì)企業(yè)再造管理團(tuán)隊(duì) ：管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)再造的人力資源保證，一般由 5種角色組成：領(lǐng)導(dǎo)者、指導(dǎo)委員會、再造總監(jiān)、流 程負(fù)責(zé)人、再造團(tuán)隊(duì)； （ 2）明確企業(yè)再造的原則 ：注意企業(yè)再造適用的對象，應(yīng)從企業(yè)的存在狀態(tài)考慮，明確原則，廣為宣傳。 （ 3）對企業(yè)流程進(jìn)行全面的功能和效率分析 。 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的 作業(yè)流程圖 。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的 組織結(jié)構(gòu) 、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率 或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行 作業(yè)流程 的問題： ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（ TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加 管理成本 、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 ③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以 及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 （ 4）制定企業(yè)再造方案 ：擬定選擇方案和形成系統(tǒng)規(guī)劃。 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。 （ 5）組織實(shí)施與持續(xù)改善 。 實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。 企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn) ，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。 案例分析：海爾的企業(yè)再造 海爾面對的挑戰(zhàn) 1998年的海爾，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了 銷售收入 超 100億元。海爾開始考慮實(shí)施 國際化戰(zhàn)略 ，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現(xiàn)在海爾的 客戶滿意度 、速度和差錯率不優(yōu)秀，企業(yè)員工對市場壓力的感知程度不高。 海爾的再造方案 在企業(yè)再造前，海爾是傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部下設(shè)若干個產(chǎn)品事業(yè)部，各事 業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)的采購、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、銷售等工作。 1999年，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以“ 市場鏈 ”為紐帶對再造后的 業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行 整合。 （ 1）同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。 海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購、營銷和結(jié)算。將集團(tuán)原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程 3R（ Ramp。D－研發(fā)、 HR－人力資源開發(fā) 、 CR－客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程 3T（ TCM－ 全面預(yù)算 、TPM－全面設(shè)備管理、 TQM－ 全面質(zhì)量管理 ）。 （ 2）流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動力：“市場鏈”。推動整體業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動力不再是過去的行政指令，而是把 市場經(jīng)濟(jì) 中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械?內(nèi)部市場 定單。 （ 3）流程運(yùn)作的平臺：海爾文化和 OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。 海爾再造的成效 ? 交貨時間降低了 32％ ? 到貨及時率從 95％提高到 98％ ? 出口創(chuàng)匯 增長 103％。利稅增長 % ? 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 降低 % ? 直接效益為 。 海爾再造對我們的啟示 （ 1）再造的時機(jī)：企業(yè)經(jīng)營管理水平上臺階。 （ 2）再造的核心：將 縱向一體化 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械木W(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)。 （ 3）再造的目標(biāo)：以 顧客滿意度 最大化為目標(biāo)。 （ 4）再造的動力：發(fā)揮每一個員工的積極性和主動性。 （ 5）再造的保證：領(lǐng)導(dǎo)全力推進(jìn)、企業(yè)文化滲透。 三、競爭戰(zhàn)略理論 （波特） 競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者 SBU戰(zhàn)略， 是 “ 競爭戰(zhàn)略之父 ” 邁克爾 波特 提出的。 它是在企業(yè)總 體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。 專家認(rèn)為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。 波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要內(nèi)容： 波特 的競爭戰(zhàn)略理論強(qiáng)調(diào)行業(yè)選擇的重要性，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定的決定作用。決定企業(yè)獲利能力的首要因素是 “ 行業(yè) 吸引力 ” 即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題 。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置 ，其核心是競爭優(yōu)勢。 競爭位置會決定企業(yè)的獲利