【正文】 組織帶來的利益：工作簡單化、使工人掌握專業(yè)化技能、工作高度專業(yè)化。 分工給組織帶來的弊端：工作單調(diào)化、阻礙內(nèi)部人員流動、助長組織內(nèi)部沖突。協(xié)調(diào)分工的方法很多，市場協(xié)調(diào)是其重要手段之一。市場協(xié)調(diào)借助的是看不見的手，而組織中的協(xié)調(diào)則以看得見的組織系統(tǒng)為手段。 二、 部門化 管理幅度與管理層次：管理幅度是指管理者能夠有效控制的直接下屬人員的數(shù)量界限。管理幅度的有限性導致了組織層次的產(chǎn)生，進而又產(chǎn)生了層次之間的協(xié)調(diào)問題，即部門化問題。 部門化的方式：按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按顧客劃分、按地區(qū)劃分……為正確選取劃分部門的方式，必須涉及部門的自我完整性這一問題。 三、 權限關系：集權與分權相結合是正確處理決策權限關系的基本原則。 四、 溝通與協(xié)調(diào)：信息傳遞路線數(shù)量巨大，簡化信息傳遞路線帶來的問題：信息失真、費時、信息傳遞負荷過重。解決問題的方法：橫向溝通與協(xié)調(diào)。 五、 程序化：例外原理。程序化的好處：加快工作進度、降低管理者協(xié)調(diào)工作量、公文化。組織的程序化離不開程序的公文化。第二節(jié) 組織結構的確定 一、 制約組織結構的因素 信息溝通：組織必須建立起一個完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系。 技術特點：最早對技術與組織結構之間相關關系進行研究的是英國工業(yè)社會學家瓊?伍德沃德（Joan Woodward）。通過研究，她發(fā)現(xiàn)：不同的技術類型和相應公司結構之間存在著明顯的相關性，而且，組織的績效與技術和結構之間的匹配程度密切相關。 經(jīng)營戰(zhàn)略：最早對戰(zhàn)略與結構之間相互關系進行研究的是美國管理學家艾爾弗雷德?錢德勒（Alfred chandler）。他對美國100家大型公司進行了長達50年的追蹤考察，詳細分析了杜邦、通用汽車、新澤西標準石油以及西爾斯等公司的歷史案例資料，明確探討了戰(zhàn)略與結構之間的關系，認為戰(zhàn)略決定結構，結構服從戰(zhàn)略。 管理體制：管理體制的制約力不可忽視。 企業(yè)規(guī)模：組織結構的規(guī)模和復雜性隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。 環(huán)境變化：企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定性有較大的影響。 二、 組織結構的調(diào)整：當出現(xiàn)以下問題時，組織結構需及時調(diào)整：分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰而造成的上下左右職責關系不明確，工作相互干擾；信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良；決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下；機構臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣；本位主義嚴重，部門間協(xié)調(diào)困難，不能形成有效的協(xié)作系統(tǒng)；多頭領導，不能形成統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)；授權不當，權責不對等；組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展?！拘〗Y】 本次課的主要內(nèi)容是分工協(xié)作與組織結構的確定?！咀鳂I(yè)】 管理幅度和管理層次的關系如何？影響管理幅度的因素有哪些？怎樣使組織扁平化？ 集權和分權各有合利弊，怎樣判斷一個組織分權的程度？影響集權和分權的因素有哪些？ 【課題】第十章 組織結構 【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，培養(yǎng)與形成學生對組織結構的一般原理的理解能力；對常見組織結構的分析與應用能力。 【教學重、難點】 基本的組織結構形式【教學時數(shù)】 2學時【教學方法】 課堂講授【復習舊課、導入新課】 制約組織結構的因素有：信息溝通、 技術特點、 經(jīng)營戰(zhàn)略、 管理體制、 企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化等。當出現(xiàn)問題時，組織結構需及時調(diào)整?！窘虒W內(nèi)容】 第三節(jié) 組織結構形式選擇 一、 理想的組織結構 直線制：定義、優(yōu)點、缺點、適用范圍。 直線職能制 事業(yè)部制：遵循“集中決策，分散經(jīng)營” 總原則。 矩陣制：矩陣制結構由縱橫兩個管理系列組成：職能部門系列、項目小組系列。具有雙道命令系統(tǒng)。 子公司與分公司：定義、子公司的四種界定形式、子公司與分公司的區(qū)別、適用范圍。 網(wǎng)絡結構：網(wǎng)絡結構是指公司將主要職能（如制造、分銷、營銷或其他關鍵職能）分包給外部獨立的公司，并以一個小型的總部組織協(xié)調(diào)這些公司分擔的活動。 虛擬組織：美國《商業(yè)周刊》在1993年2月8日的封面報道中對虛擬組織給出了如下的定義: 虛擬組織是一種新的組織形式, 它運用技術手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在一起。通俗的講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速抓住市場機遇，在特定時間內(nèi)結成的動態(tài)聯(lián)盟。特征：高度靈活性、成員核心能力共享、成員以相互信任的方式行動。 二、 組織結構的辯證法 集權與分權 集中與分散 調(diào)和與對立 效率與戰(zhàn)略 【小結】 本次課的主要內(nèi)容是各種典型組織結果形式的特點及優(yōu)缺點?！咀鳂I(yè)】 各種組織結構形式的優(yōu)缺點是什么？請舉例說明。 【課題】第十一章 制度規(guī)范 【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，使學生具有對組織制度控制的基本原理理解與一般應用能力。 【教學重、難點】 制定制度規(guī)范的要求、制度規(guī)范的制定和調(diào)整、制度化管理的特征及優(yōu)越性【教學時數(shù)】 2學時【教學方法】 課堂講授【復習舊課、導入新課】 1991年，海爾集團在貫徹IS09001國際標準時，針對內(nèi)部事務未能及時清理以及生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場存在的質(zhì)量問題，制定了一種“日日清”的內(nèi)部管理控制制度，即OEC管理?！癘EC”是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項。所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預定目標前進。這是一種促使企業(yè)及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細化管理方法?？梢愿爬?“總賬不漏項，事事有人管、人人都管事，管事憑效果、管人憑考核。【教學內(nèi)容】 第一節(jié) 制度規(guī)范的類型 一、 制度規(guī)范的種類：制度規(guī)范，是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法等的總稱。 企業(yè)基本制度：主要包括企業(yè)的法律和財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、股東大會、董事會、監(jiān)事會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。 管理制度：對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為。 技術規(guī)范：技術規(guī)范是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。 業(yè)務規(guī)范：針對業(yè)務活動過程中大量存在、反復出現(xiàn)，又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。 個人行為規(guī)范：所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱。 二、 制度規(guī)范的特點第二節(jié) 制度規(guī)范的形成與調(diào)整 一、 制定制度規(guī)范的基本要求：從實際出發(fā)；根據(jù)需要制定；建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上；系統(tǒng)和配套；合情合理；先進性。 二、 制度規(guī)范的制定和調(diào)整 制度制定者 制度規(guī)范制定程序 制度規(guī)范的調(diào)整：修改管理規(guī)范的情況：有關的國家法令、政策有變化，原制度出現(xiàn)與國家法令、政策不一致的地方；企業(yè)管理基本決策有大的變化?實施過程中暴露出制度本身不合理、不完善時。廢除管理制度的情況：企業(yè)組織破產(chǎn)倒閉，制度規(guī)范自然消除；由于某些基本法令制度的廢除使企業(yè)有關制度規(guī)范失去依托，失去意義；制度年約束的事項已告結束；同一事項有了新的制度規(guī)范，原制度自然作廢。第三節(jié) 制度化管理 一、 制度化管理的實質(zhì)：制度化管理的實質(zhì)在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。 二、 制度化管理的主要特征：每個崗位的權力和責任作為明確規(guī)范而制度化；按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來；以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對承擔責任的個人應有素質(zhì)、能力等要求；所有權與管理權相分離；管理者在實施管理時：只負責特定的工作、擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力、所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定；管理者的職務是管理者的職業(yè)。 三、 制度化管理的優(yōu)越性：個人與權力相分離；是理性精神合理化精神的體現(xiàn)；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。 四、 制度化與人性 五、 “經(jīng)”與“權”的關系 六、 他律與自律的關系：充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用，將他律控制在必要限度內(nèi)。 【小結】 本次課的主要內(nèi)容是企業(yè)的制度規(guī)范及企業(yè)的制度化管理?！咀鳂I(yè)】 制定制度規(guī)范的基本要求是什么？制度約束的基礎是什么？與傳統(tǒng)的以個人權威為主進行的管理相比，制度化管理有哪些優(yōu)越性？如何和處理好制度化與人性的關系？ 【課題】第十二章 激勵系統(tǒng) 【教學目標】 通過本節(jié)課的學習，使學生具有對激勵的實質(zhì)與功能的認識能力；對主要的激勵理論模式的理解、分析、應用能力。 【教學重、難點】 激勵的實質(zhì)功能、激勵過程【教學時數(shù)】 4學時【教學方法】 課堂講授【復習舊課、導入新課】 世紀良科電子有限公司是一家以生產(chǎn)連接器、區(qū)域網(wǎng)絡接插器為主的大型企業(yè)，員工以小組為單位進行操作。由于國際競爭的激烈和新生產(chǎn)的發(fā)展，管理部門開始建立新工廠，包括最新的復雜技術和機器設備。向工人公布這一規(guī)劃時，他們很樂觀，因為他們相信新的生產(chǎn)方法和技術應用能夠提高生產(chǎn)率和工作效率。新工廠完工后，工人們從事的工作特點發(fā)生了急劇的變化。工作的自動化程度提高了，對工人的技術和能力的要求降低了。以往四人一組的工作單位被取消，代之以沿著裝配線每個人在各自的崗位上干活，不允許替換或者離開；工人們不再負責檢驗他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，不再衡量自己的生產(chǎn)率如何。產(chǎn)品從流水線的終端被整理和運輸部門統(tǒng)一處理。新工廠運轉(zhuǎn)幾個月以后，生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量開始下降。公司在新設備和技術上巨大的投資并沒有以生產(chǎn)率的提高獲得更多利潤，反而工人那里出現(xiàn)不斷的抱怨，曠工率也上升了。為了解決這個問題，管理層決定增加工資，以期望激勵員工更有效地完成工作。實行新的工資方案以后，員工的生產(chǎn)率和他們對工作的滿意度并沒有發(fā)生明顯的改變?！窘虒W內(nèi)容】 第一節(jié) 激勵的作用機制 一、 激勵的實質(zhì)和功能：激勵的實質(zhì)：激勵，指人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。激勵過程總是與人的行為過程緊密結合在一起，是在行為過程中發(fā)生和進行的。激勵的功能：有助于激發(fā)和調(diào)動職工的工作積極性。有助于將職工的個人目標導向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標的軌道。有助于增強企業(yè)凝聚力，促進各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 二、 激勵的心理機制：需要：需要是指人對某種事物的渴求或欲望。人的需要的基本特征：多樣性、結構性、社會制約性、發(fā)展性。動機：動機是在需要基礎上產(chǎn)生的，引起和維持人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。動機的行為功能：始發(fā)功能、導向和選擇功能、維持與強化功能。目標：目標是行為所要實現(xiàn)的結果。目標在行為過程中的雙重意義：目標表現(xiàn)為行為的結果、目標表現(xiàn)為行為的誘因。 三、激勵過程第二節(jié) 激勵理論模式 一、 需要激勵模式：需要層次論、雙因素理論、三種需要理論。 二、 動機—目標激勵模式：期望理論 三、 強化激勵模式：強化理論:通過強化改變行為。 四、 權衡激勵模式：公平理論：亞當斯認為，在企業(yè)環(huán)境中，職工更為關注的不是報酬的絕對值的大小，而是報酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的對待。第三節(jié) 激勵系統(tǒng)設計 一、 個人的期望與組織的給予： 物資的激勵、評價的激勵、群體的激勵、觀念的激勵、自我實現(xiàn)的激勵。 二、 激勵系統(tǒng)設計：對激勵系統(tǒng)設計的要求、激勵系統(tǒng)設計要點、激勵的經(jīng)濟性。 三、 工作設計：工作設計的方法授權 四、 激勵應避免的陷阱：防止激勵一部分人打擊一部分人，把握競爭與調(diào)和的平衡，兼顧短期利益和長期效果。 【小結】 本次課的主要內(nèi)容是各種激勵理論模式的應用及激勵系統(tǒng)設計?！咀鳂I(yè)】 案例分析：華東輸油管理局的激勵模式 華東輸油管理局有8000多名職工，10000余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾