【正文】 少污漬，用這樣的代用指標來加以定量表述。(2)明確自己的行事方式或者過程明確自己的行事方式或者過程就是要明確在現(xiàn)實中，在需要改進的領域自己是如何行事的。在很多情況下，自己的行事方式很難用三言兩語簡單地表述出來，因此需要借助一些系統(tǒng)方法的幫助才能很清楚地認識自己。在開展標高超越活動的時候，常常需要借助于一種工具，即流程圖來準確地把組織活動描述出來。例如著名的ISO9000標準中，在它的附錄里對流程圖就有很多的討論，可以參照學習。借助于流程圖可以比較清楚地看到自己在現(xiàn)實中的過程是由哪些環(huán)節(jié)構成的。在很多情況下，通過流程圖來分析、描述自己,往往能發(fā)現(xiàn)很多管理中的漏洞。(3)確定標高超越的對手確定標高超越的對手或者說找出希望解剖和學習的榜樣，在進行這一階段活動的時候，通常人們會從以下幾個方面來尋找榜樣?！暨x定組織內(nèi)部的先進單位作為榜樣或者標高超越的對手?！暨x擇同行，但不一定是競爭對手，由于目標市場不同，沒有利害沖突，也可選擇一個同行非對手的組織作為解剖的對象?！暨x擇直接競爭對手加以解剖?！魧嵤烁叱降淖罡呔辰纾ǔＲ筮x擇全球范圍內(nèi)同一領域中表現(xiàn)最佳的組織加以分析和解剖，也就是要面對全球最優(yōu)秀者。選定一個內(nèi)部的伙伴單位開展活動相對來說會容易一些，所以很多組織在剛開始開展活動的時候，通常會選擇這樣的做法，這樣一方面有助于自己學習這種方法的訣竅，另一方面難度相對來說要小一些。找一個同行對手或者非對手，也是很多企業(yè)在開展活動時經(jīng)常選擇的方式。為什么可以選擇非對手呢？因為標高超越所改革的對象或者要改進的對象是過程，不管是否相同類型的企業(yè)，不管是否是同一個行業(yè)，不管從事的是否有同樣的業(yè)務，都有可能存在相同的內(nèi)在過程，例如，一個大學和一個制造企業(yè)是兩種完全不同的組織，但是即使如此，他們內(nèi)部也有著完全相同的過程，例如在人才的培訓方面，無論是大學還是制造企業(yè)，都存在培訓的過程，假如大學想改進自己培訓方面的活動，完全可以找一個企業(yè)作為榜樣。所以這才有可能面向全球所有的優(yōu)秀組織尋找要趕超學習的榜樣。面向全球意味著可以跳出企業(yè)所在的領域，跳出所在的行業(yè)，甚至跳到一個完全不同性質(zhì)的組織中學習。(4)明確對手的過程第四個步驟就是對所選定的學習和超越的對手進行解剖。像解剖自己一樣，解剖對手和榜樣同樣也需要一個工具的支持，這就是剛才提到的流程圖。像解剖自己一樣，用流程圖的方式把對手詳細地表述出來。也許人們會疑問，從哪里獲得信息才有可能來繪制出有關對手的流程圖呢？這能做到嗎？但事實上假如你認真分析和思考，就會發(fā)現(xiàn)這個問題并沒有想像的那么困難。因為今天所處的時代是一個信息社會，只要動腦筋想辦法，幾乎可以得到你所需要的一切信息。有行業(yè)協(xié)會，有各種各樣的專業(yè)雜志，有各種各樣的學術研討會，還有圖書館，還有統(tǒng)治世界的巨大的Internet的存在，所以只要努力動腦筋，就可以找到所需要的幾乎所有的資料。在資料的基礎上可以把對手詳細地表述出來。描繪出對手的過程，就會清楚對手在業(yè)績方面之所以比自己優(yōu)異，是因為對手跟自己有不同的過程。可以用同一個工具來解剖自己，同時解剖對手，從而便于后續(xù)的分析。在第四個步驟中，要搜集對手的信息，描繪出對手的過程或者流程，并不是一件特別困難的事，之所以這樣說還在于，這樣做的結果無論對于自己的組織，還是對于所要趕超的對手，實際上是一種彼此有益的事。當你到一個企業(yè)學習的時候往往會把你的一些好經(jīng)驗、好做法跟對手分享，所以今天企業(yè)的競爭關系并不是一種有你沒我、我贏你輸?shù)年P系，今天企業(yè)在很多方面，一方面是對手，而另一方面又是合作伙伴。所以在開展標高活動的時候，如果能采取正確的方式，往往能跟很多企業(yè)甚至競爭對手建立起伙伴關系。這也是為什么解剖對手、把對手的過程詳細地描繪出來，并不十分困難的原因。(5)制定對策，實現(xiàn)超越通過前四步清楚地解剖了自己，同時也詳細地解剖了對手。那么在第五步中就要把解剖自己得到的內(nèi)部信息和通過解剖對手得到的外部信息進行對比分析，分析自己同對手的差距在哪里，原因是什么，對手的過程比自己的過程有哪些高明之處方。在此基礎上制定出超越對手的策略，然后加以實施?！咀詸z】依照標高超越的一般步驟，為自己的組織制定一個標高超越計劃。步　驟內(nèi)　容明確所要改進的領域或方面成功的關鍵因素：□成本□價格□交貨期□服務態(tài)度□其他： 排序：1. 2. 3. 4. … 量化描述：1. 2. 3. 4. … 明確自己的行事方式或者過程本組織流程圖：確定標高超越的對手組織內(nèi)部的先進單位： 同行非對手： 競爭對手： 全球的最優(yōu)秀者： 明確對手的過程對手的流程圖：制定對策、實現(xiàn)超越自己同對手的差距：原因：超越對手的策略：【管理名言】知己知彼、百戰(zhàn)不殆。——《孫子兵法》2．標高超越活動的意義從開展活動的過程來看，一方面強調(diào)的是要清楚地了解自己，而另一方面強調(diào)的又是怎樣認識對手，找出對手的優(yōu)勢之所在。在企業(yè)里，開展標高超越活動已經(jīng)成了一種常規(guī)性的做法，已經(jīng)成為企業(yè)的一種生存方式。很多企業(yè)把它作為日常工作的一種必要手段，而不是“一錘子”買賣。如果我們工作的每時每刻、每個部門、每個層次都以標高超越的思維來進行，我們的自我提升能力、自我改進能力便會擴大許多倍。這也就是這種方式的威力之所在。之所以把這種活動稱為標高超越，是因為“標高超越”這四個字基本上概括了開展活動的兩個主要方面?？梢钥闯銮八膫€步驟，也就是說明確要改進的領域，解剖自己，找出榜樣，解剖榜樣，這四個步驟實際上是一個標高的過程。也就是要找出誰比我高，高在哪里，我比人家矮，矮多少，矮在什么地方。所以這四個步驟可以認為是開展此活動的第一階段，也就是標高階段。當然，開展活動的目的不在于找出誰比我高，目的在于通過什么方式能夠超越對手，所以必須在分析內(nèi)外部資料的基礎上制定出可行的對策，超越對手，這叫做超越。因此說“標高超越”這四個字基本上概括了開展這個活動所要關注的兩個重要階段。開展標高超越活動，對一個組織能起到多方面的積極作用。(1)認識自己開展標高超越活動可以幫助我們正確地認識自己與先進企業(yè)的差距，而不至于閉門造車，淪為夜郎自大。在沒有跟對手比較的時候，常常會盲目地以為自己在某個方面可能還不錯，但是一旦經(jīng)過比較分析，把握自己的真實位置，才能真正地認清楚自己在競爭舞臺中的地位。(2)有效改進自我通過分析先進企業(yè)的做事方式，可以有效地改進自己的做事方式，學到很多的好辦法、好思路。(3)有效設定目標開展標高超越活動，有助于設定有效的目標。許多企業(yè)在制定自己的目標時，常常閉門造車。也許覺得自己的目標已經(jīng)很具有挑戰(zhàn)性，但是假如在這個領域中對手跑得遠得多，這樣的目標又有什么意義呢？所以通過標高超越活動可以使目標更切合實際，更具有實用性。施樂公司在歐洲的部門，最近幾年在制定自己目標的時候，常常首先進行標高超越分析，然后在競爭對手的績效指標上添加10%構成自己的指標，這意味著每當自己的目標實現(xiàn)后，業(yè)績將會超越競爭對手10%。這就使得這個目標非常實用。(4)有效激發(fā)組織成員的潛能開展標高超越活動可以有效地激發(fā)組織成員的潛能。假如沒有跟別人比較，常常會受一些常規(guī)思維方式的限制，而看不到自己的能力，但是通過與先進企業(yè)的比較，有利于認識到自己有可能達到的高度。(5)有助于消除組織中變革的障礙開展標高超越的作用還在于可以幫助消除組織中變革的障礙。今天不變革就意味著落后，就意味著可能會被淘汰。假如不清楚自己的位置，不知道比對手落后多少，人們的變革意愿或者激情往往都要大打折扣。通過開展標高超越活動，可以有效地幫助我們打破變革的障礙，促進企業(yè)的變革。(6)是社會改革和個人提高的有效思路還可以從一個更廣的角度來理解標高超越活動。實際上從1978年以后我國所進行的改革開放的偉大事業(yè)，在一定意義上也是一種標高超越的活動。同樣，標高超越思想對于企業(yè)中的每個管理者、每個職工也具有一定的啟發(fā)意義，它提醒我們在思考問題時關注外部，要抬起頭，要看看別人，而不是簡單地只盯著自己考慮問題。假如能對這種方法深刻理解，它可以成為指導我們做事的一種有效的思路。從20世紀90年代開始，全球有一個很響亮的口號，叫做要使企業(yè)成為學習型組織。很多企業(yè)也在高喊這個口號。但是試想一下，假如在你的企業(yè)中連標高超越這樣的活動都尚未開展，又何談學習型組織呢？反過來，如果一個組織能夠每時每刻在每一個層次、每一個部門中都以這種標高超越的思路來做工作，它不就是一個學習型組織嗎？【本講總結】簡單地說計劃就是“謀”，是對我們所要從事的活動的謀劃、策劃、企劃、謀略，是運籌帷幄。計劃也是一個過程，是把輸入轉化為輸出的一系列活動。過程這一概念不僅能夠幫助我們理解計劃，而且能幫助我們更好地做好計劃，做好管理。標高超越活動就是建立在過程概念基礎上的一種行之有效的計劃。它可以分為“標高”和“超越”兩個階段，具體操作中一般包括五個步驟，實際上就是一個知己知彼和學習超越的過程，這也是標高超越活動最大的意義所在。做到了標高超越，就能夠建立起真正意義上的學習型組織?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 管理的組織職能【本講重點】組織職能概述職位的設計部門化【管理名言】組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能夠反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡?！_德孔茨組織職能概述通過計劃活動我們明確了“我是誰？我如何行事？我要到哪里去？我怎么去？”，也就是明確了有關目標以及實現(xiàn)目標的一些事情。計劃活動在一定意義上是一種思考活動，但僅僅有這些思考活動，再美好的理想也是停留在大腦之中，要使理想化為宏圖，還必須動員起組織中的人、財、物資源，去實施理想，這就涉及到管理中的組織職能。組織實際上是為了實現(xiàn)目標，對人、財、物等資源所進行的分工和協(xié)作。組織的原因為什么必須進行組織呢？如果一個人有了目標，有了實現(xiàn)目標的途徑，完全可以按照自己的思路去做。但是管理是在一個由許多人構成的群體的前提下進行的，群體要實現(xiàn)目標，就必然存在著一個分工和協(xié)作的問題。就像金剛石和石墨一樣，這兩種物質(zhì)之間存在著內(nèi)在的聯(lián)系，都是由碳原子構成的。但是它們的外在性質(zhì)卻大相徑庭，金剛石是自然界中最堅硬的物質(zhì)，而石墨則非常柔軟。這種區(qū)別是因為它們的結構不同，也就是它們的元素之間的排列方式不同。在社會領域，這個道理也是實用的，由同樣的一班人來做同樣的事情，僅僅由于他們之間的分工和協(xié)作關系的不同，而產(chǎn)生的效能便會發(fā)生巨大的差別。這也從一個方面說明了管理的組織有多么重要。需要注意的是，組織職能的“組織”是動詞，而作為人的群體的組織是名詞。所以要注意區(qū)分組織的動詞形式和名詞形式的不同涵義?！糇鳛閯釉~——管理的組織職能或者組織活動，意味著為了實現(xiàn)分工和協(xié)作而進行的一種活動安排，是一種活動。◆作為名詞——由人構成的一種群體，相當于日常所說的各種各樣的單位。組織的過程管理的組織職能或者組織活動是一個具有內(nèi)在邏輯過程的活動。正如一個大廈是由鋼筋、水泥、各種硬件構成的一樣，組織是由職位構成，組織結構是一種職位結構，也就是說組織是由職位蓋成的一座大廈。組織的過程和現(xiàn)實中建造大廈非常類似。建造大廈首先是確定建造構件，然后把這些構件壘成一定的形狀，在此基礎上通水通電，使大樓具備一定的功能，還要進行內(nèi)部裝修，使它表現(xiàn)出一定的美學特點，最后要把相應的住戶分到各個房間去。住了許多年之后，隨著人們需要的變化，對大樓功能要求發(fā)生變化，或許還要對大樓進行改造。管理的組織職能恰如這樣一個過程。建造構件在組織職能中意味著對組織中的職位設計。把這些職位按照一定的邏輯順序擺放成一定的形狀，這在組織中叫做部門化；在部門化的基礎上要使各個部門各個職位能夠運作起來，必須像蓋大樓通水通電一樣，給之以動力，使組織運動起來的動力是權力把權力分配到各個部門、各個層次以及各個職位上，叫做組織的職權配置；在此基礎上，對組織結構進行上下左右的協(xié)調(diào)，叫做組織結構的整合；通過整合后的組織結構，就形成了一個基本上完善的結構，這個結構是由職位構成的，有了職位還需要由人來占據(jù)，這就涉及到人員的配備問題，或者人力資源管理的問題；一個組織運行若干年之后會隨著環(huán)境的變化而出現(xiàn)種種不適，所以組織必須主動地適應環(huán)境的要求，這就需要進行組織的改造，也就是組織變革。組織過程主要就是由以上五個環(huán)節(jié)構成的。圖41 組織過程示意圖職位的設計所謂職位的設計，也就是將若干項任務組合成一個職位。職位可以用各種各樣的指標來加以描述，例如有些職位是常規(guī)性的，而有些職位則是非常規(guī)性的，有些職位要求有多樣的技能，而有些職位只要求單一的技能，還有一些職位有比較多的自主權，而另外一些職位則很少有自主權等等。傳統(tǒng)的職位設計隨著企業(yè)管理的發(fā)展，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，職位設計也經(jīng)歷了不同的階段。工業(yè)革命之前并沒有現(xiàn)代意義上的工廠，所以談不上職位設計。而到了工業(yè)革命之后，由于出現(xiàn)了現(xiàn)代意義上