【正文】 委員會作為組織管理的一種手段，主要是為了達(dá)到以下的目的： 集思廣益，產(chǎn)生解決問題的更好方案； 集體決策，以防個別人員或部門權(quán)力過大，濫用職權(quán)； 加強(qiáng)溝通，了解和聽取不同利益集團(tuán)的要求和建議，協(xié)調(diào)計(jì)劃和執(zhí)行過程中的矛盾，以有效分配和使用資源，提高資源的利用效率； 通過鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。按職能可以劃分為直線式和參謀式，直線式，如董事會，其決策下級必須執(zhí)行；參謀式的委員會主要是為直線人員提供咨詢和建議。按存續(xù)時間的長短，可以分為常設(shè)委員會和臨時委員會。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動。 c、委員會制 委員會制也是一種常用的組織結(jié)構(gòu)形式。 獨(dú)立的研發(fā) 和咨詢機(jī)構(gòu) 制造廠商 代理銷售商 廣告代理 商 項(xiàng)目 管理 小組 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場尋求來整合資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中地各個價值鏈部分可以根據(jù)市場尋求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動更多的是靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理的，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。 b、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。其缺點(diǎn)是：由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時參加某一個項(xiàng)目組，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們的工作好壞，缺少足夠的獎勵和懲罰手段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項(xiàng)目的人員都有指揮權(quán)，會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此，這種結(jié)構(gòu)只有當(dāng)雙方管理人員能密切配合時，才能勝利地開展工作。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需要的人員從各職能部門抽調(diào)，他們既能接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組即行撤消，人員回原部門工作。矩陣制的具體結(jié)構(gòu)見 圖 3所示。 事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且義務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時才比較適宜。 為了克服事業(yè)不制存在的問題，使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設(shè)一個管理層次， 形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。 圖 2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務(wù)中解放出來，得以從事重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相當(dāng) 于公司內(nèi)部獨(dú)立的組織，不論在公司內(nèi)外，彼此都可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可克服組織僵化和官僚化；它也有助于培養(yǎng)高層管理者。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，它的主要職責(zé)是研究和制定公司的總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃以及各項(xiàng)政策。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，并實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。直線職能制的缺點(diǎn)是：不同的直線部門和職能部門目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員 的協(xié)調(diào)工作量； 由于職能組織促使職能管理人員只重視與其相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；由于分工較細(xì)，規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況 b、 事業(yè)部型 事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。在這種組織模式中，直線部門擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，并擁有對下屬的指揮權(quán)；職能部門只是上級直線管理人員的參謀和助手，其主要負(fù)責(zé)提出建議、提供信息，對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但不能對下級直線管理人員發(fā)號施令，除非上級直 線管理人員授予其某種職能權(quán)力。 圖 1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖 直線職能制是建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的。 ②進(jìn)行充分的交流； ③對承擔(dān)更多的責(zé)任者予以額外的獎勵； ④提高管理人員的素質(zhì)； ⑤建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)。 9）、組織過于復(fù)雜 （ 5）授權(quán)的藝術(shù) 1）、不愿授權(quán)的原因： ①管理人員自身計(jì)劃組織能力差，不知給下級授何權(quán)，如何授權(quán)； ②對他人不信任； ③擔(dān)心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來的提升； ④職業(yè)偏好的影響。 7）、誤用職能權(quán)力 對職能權(quán)力授予未作規(guī)定或不加限制，會加劇直線部門的職能部門之間的矛盾。 5）、將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)混淆 廣開信息渠道可減少各層次組織及各部門庭若的問題除非是機(jī)密的信息，否則無理由要求信息系統(tǒng)遵循權(quán)力系統(tǒng)。特別是影響到?jīng)Q策權(quán)。 3）、不能均衡地授權(quán) 過多地將決策權(quán)在組織中下入也會生成組織失敗。缺乏對職權(quán)與責(zé)任爭權(quán)奪利的烏合之眾而已。 5）、 加大監(jiān)督、監(jiān)控 在任務(wù)完成過程中，及時監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事事干預(yù)，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要避免重復(fù)犯錯誤。同時，要避免交叉授權(quán)和越級授權(quán)。有責(zé)無權(quán)：無法開展工作；權(quán)力大于職責(zé)：濫用職權(quán)；無額外利益：不想承擔(dān)過多的責(zé)任。 （ 3）、授權(quán)的原則： 1）、明確所授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)要求和權(quán)責(zé)范圍。 注：授權(quán)必須要徹底；凡是下級能做的，即使做的不如自己，也要讓下級去做，授權(quán)者只做一些指導(dǎo)。 3）、可增進(jìn)下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。 （ 1）、授權(quán)的益處 1）、使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題。 美國通用公司的艾爾 佛雷德、斯隆提出“政策制定與行政管理相分離”、 “分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”。 包括： a、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于和權(quán)； b、職責(zé)或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層； c、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的優(yōu)質(zhì)觀； d、下級管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集權(quán)； e、控制技術(shù)的發(fā)展程度：控制技術(shù)越先進(jìn)，越傾向于原有傾向； f、環(huán)境：環(huán)境越動蕩，重要問題越傾向于集權(quán)，一般問題越傾向于分權(quán)。 2）、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 ①主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等。 集權(quán)和分權(quán)對于一個組織來說都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。沒有分權(quán)，也就沒有上下級的組織結(jié)構(gòu)，無法發(fā)揮組織分工協(xié)作的優(yōu)越性。分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的基本手段。 思考：職能權(quán)力的出現(xiàn)是否違背組織命令統(tǒng)一性原則？ 應(yīng)限定其職能范圍和作用層次范圍，超出此范圍，會影響統(tǒng)一命令原則。 在一個組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的管理人員除擁有本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層賦予的特定權(quán)力可以在其職能范圍之內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。 不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系 1）、參謀人員的專業(yè)知識水平比管理者相對較高，要求參謀的建議具有較高的創(chuàng)新性。 3）、職能權(quán)力：某人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門的人員直接指揮的權(quán)力。 2）、參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。在分管的權(quán)力范圍內(nèi)也會存在沖突，還受到下級是否服從的影響，有權(quán)并不是必然會得到政權(quán)的。權(quán)力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮作用。 職權(quán)的來源及其形式 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為權(quán)力是授予的，如股東的權(quán)力來源于股東大會。 ⑤ 工作條件 ⑥ 工作環(huán)境（組織變革） 在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，需考慮以上諸因素的影響，劃分合理的等級，做到同一層次的人員相互之間能力互補(bǔ)。 ② 不穩(wěn)定能級結(jié)構(gòu)： 倒元三角形：官多兵少； 菱形結(jié)構(gòu)：兩頭小中間大； 梯形結(jié)構(gòu)：同一能級的人員 過多，工作不安定，派系不團(tuán)結(jié)。在管理組織中，由于管理幅度與組織層級的相互影響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級結(jié)構(gòu)： ① 穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)：正三角形。 一、組織的層級化與管理幅度 管理幅度 管理幅度是指 管理者能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。其目的在于明確責(zé)任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。 錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度小，組織層次多 ）人員配備：人員結(jié)構(gòu) 合理配備人員；應(yīng)考慮到能級縱向問題，互補(bǔ)問題。接下來要解決的是組織層次問題，即要確定組織中每一個部門的職能等。其目的在于明確責(zé)任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。 將 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分成最小的有機(jī)相連的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。 ? 組織的基本構(gòu)架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 組織 =組織結(jié)構(gòu) +組織成員（ +組織目標(biāo)） 軀體 靈魂 其中，組織結(jié)構(gòu)是對完成組織目標(biāo)的人員、工作技術(shù)所做出的制度性安排。 組織的構(gòu)成要素： 人、目標(biāo)、結(jié)構(gòu) 組織環(huán)境 第二節(jié)組織設(shè)計(jì) ? 設(shè)計(jì)清晰的組織機(jī)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。 總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具，用的好，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；用的不好，則反而妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 問題：怎樣才能使組織成員 明確共同目標(biāo)的存在？ 以共同目標(biāo)作為一面旗幟，提出明確的目 標(biāo)： 清楚的目標(biāo) + 長遠(yuǎn)目標(biāo)的近期化（長遠(yuǎn)目標(biāo)具體化）。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而采用的一種手段或工具。 三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 第五章 組織與組織管理 （ 6學(xué)時） 本章主要闡述了組織管理、組織設(shè)計(jì)、組織中的層級化和職務(wù)、組織變革與組織文化、組織整合等內(nèi)容，要求重點(diǎn)掌握組織管理的基本概念、組織設(shè)計(jì)的影響因素和原則、組織層級化的概念及其內(nèi)容，掌握組織中職務(wù)的主要內(nèi)容，了解組織變革、組織變革與組織文化等。 3）、計(jì)劃增強(qiáng)了彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。 滾動計(jì)劃法的評價 優(yōu)點(diǎn)： 1）、使計(jì)劃更切合實(shí)際，提高計(jì)劃的質(zhì)量。根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計(jì)劃并逐期向前推移的方法。 2）、目標(biāo)的實(shí)施 3）、總結(jié)和評價所取得的成績 4）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 實(shí)際應(yīng)用過程中存在的問題 1）、對目標(biāo)管理的本質(zhì)缺乏認(rèn)識； 2） 在目標(biāo)鎮(zhèn)定過程中草率行事； 3） 管理人員難以轉(zhuǎn)換角色 4） 不按 照協(xié)議兌現(xiàn)獎懲。與自下而上的職工期望的目標(biāo)相結(jié)合；有利于保證計(jì)劃的貫徹執(zhí)行的管理方式。 MBO的基本思想 MBO是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它首先由一個組織上層管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標(biāo)，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任和分目標(biāo)，明確規(guī)定每個人的責(zé)任范圍；然后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價和決定每個部門和成員的獎懲。 三、戰(zhàn)略選擇 低成本領(lǐng)先：以低價格，規(guī)模效益占領(lǐng)市場 標(biāo)新立異：以特色占領(lǐng)市場 目標(biāo)步驟：重點(diǎn)地滿足某一小細(xì)粉分市場 第三節(jié)現(xiàn)代計(jì)劃方法 一、目標(biāo)管理 (MBO) 1954 年，彼得 — 德魯克在《管理實(shí)踐》中提出的，我國于 20 世紀(jì) 70年代引入，并運(yùn)用于管理之中。 顧客、目標(biāo)市場分析 總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場的確定、產(chǎn)品定位等。基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資 源管理、技術(shù)看法、采購等。 2）、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析：戰(zhàn)略群間的市場依存度或目標(biāo)顧客的相互重疊程度；戰(zhàn)略群的數(shù)目；戰(zhàn)略群間的產(chǎn)品差異度；戰(zhàn)略群間的離散程度。 戰(zhàn)略計(jì)劃體系的構(gòu)成 公司戰(zhàn)略 — 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 — 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定流程 二、戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境分析 包括總體環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、社會、