【導(dǎo)讀】行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理；戰(zhàn)略管理重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。的一種“管理”，具體地說(shuō)就是對(duì)企業(yè)的謀劃或方案的制定、實(shí)施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對(duì)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，有助于更好。理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門(mén)戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的五種力量模型的主要內(nèi)容。潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。退出壁壘是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。波特教授的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主。場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿(mǎn)意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自。標(biāo)往往只會(huì)損害企業(yè)自身的利益。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

　　

【正文】 是一個(gè)信息收集、整理、組合、傳遞、運(yùn)用的過(guò)程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進(jìn)一步講，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（ 1）戰(zhàn)略表達(dá)；（ 2）戰(zhàn)略分解與溝通；（ 3）戰(zhàn)略反饋。 企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價(jià)值觀體系。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的 行為。 企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化由不同的層次所構(gòu)成。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等功能，同意員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。 化再造的動(dòng)因和思路 當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時(shí)，就必須對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行再造。企業(yè)文化再造的基本思路是： （ 1）企業(yè)文化再造是項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功； （ 2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類(lèi)型； （ 3）必須對(duì)物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面再造。 企業(yè)家就是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)有最終責(zé)任。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略 管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)拓未來(lái)的企業(yè)高層決策群體。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有一定的區(qū)別： （ 1）對(duì)企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（ 13 年）的績(jī)效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)（ 5 年以上）發(fā)展； （ 2）工作重點(diǎn)不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運(yùn)作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃； （ 3）知識(shí)結(jié)構(gòu)要求不同。對(duì)企 業(yè)家具體的管理知識(shí)要求較多，如生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源開(kāi)發(fā)等微觀專(zhuān)業(yè)知識(shí)。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)、社會(huì)科學(xué)等抽象思維的知識(shí)多一些，如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等； （ 4）二者的素質(zhì)不同。企業(yè)家強(qiáng)調(diào)各種現(xiàn)時(shí)運(yùn)作能力的提高；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具備的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力。 總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式主要有四種： （ 1）革新分析型； （ 2）革新直覺(jué)型； （ 3）保守分析型 第八章戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程。 戰(zhàn)略控制的原則有： （ 1）確保目標(biāo)原則； （ 2）適度控制原則； （ 3）適機(jī)控制原則； （ 4）優(yōu)先控制原則； （ 5）例外控制原則； （ 6）適應(yīng)性原則； （ 7）激勵(lì)性原則； （ 8）信息反饋 原則。 戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗(yàn)表明，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有：（ 1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（ 2）戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞反饋受阻；（ 3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（ 4）用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守；（ 5）公司管理者決策錯(cuò)誤 ，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（ 6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。 戰(zhàn)略控制具有漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性的特征。 戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)過(guò)程的基本步驟包括四個(gè)方面： （ 1）確定評(píng)價(jià)指標(biāo)； （ 2）評(píng)價(jià)環(huán)境變化； （ 3）評(píng)價(jià)實(shí)際效果； （ 4）戰(zhàn)略調(diào)整。 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。外部力量包括市場(chǎng)、技術(shù) 和環(huán)境的變化。內(nèi)部力量往往來(lái)自于變化的過(guò)程和人員問(wèn)題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要。 戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程包括確定戰(zhàn)略調(diào)整的必要性、選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)、分析戰(zhàn)略調(diào)整面臨的問(wèn)題、分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調(diào)整策略、實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃和戰(zhàn)略調(diào)整的評(píng)價(jià)和控制七個(gè)階段。 第九章 戰(zhàn)略管理的應(yīng)用 市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)機(jī)動(dòng)、靈活的特點(diǎn)，進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略 。 特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場(chǎng)近、較易接近顧客的特點(diǎn)，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色、個(gè)性和風(fēng)格，以獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)來(lái)吸引顧客的戰(zhàn)略。 聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實(shí)行多種形式合作的戰(zhàn)略。 特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 特殊性 中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的特殊性主要表現(xiàn)為： （ 1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補(bǔ)充； （ 2）中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活； （ 3）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)； （ 4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)； （ 5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量； （ 6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要杠桿。 本國(guó)中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。 地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一 區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。 全球中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來(lái)協(xié)調(diào)行動(dòng)，謀求跨國(guó)公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。 所有權(quán)控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來(lái)實(shí)施的控制。 跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為： （ 1）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析； （ 2）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要注重“跨文化管理”； （ 3）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段 ； （ 4）跨國(guó)公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營(yíng)造其戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。 美國(guó)學(xué)者富蘭克林？ 方案的選擇總結(jié)出了一套模型。該模型從跨國(guó)公司對(duì)其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理控制程度、風(fēng)險(xiǎn)程度以及跨國(guó)公司本身所處的成長(zhǎng)階段，對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的分析。因此，魯特模型實(shí)質(zhì)上就是跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇模型。 模型的基本內(nèi)容 EPRG 模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)略分為四類(lèi)：本國(guó)中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和 全球中心戰(zhàn)略。其中，本國(guó)中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來(lái)協(xié)調(diào)行動(dòng)，謀求跨國(guó)公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種：所有權(quán)控制、管理人員控制、財(cái)務(wù)控制、產(chǎn)品審驗(yàn) 控制和信息控制。 跨國(guó)公司一般是將各種控制方式組合起來(lái)使用，于是便形成了跨國(guó)公司的控制機(jī)制?？鐕?guó)公司的控制機(jī)制，一般來(lái)說(shuō)，有三類(lèi)： 一是數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制； 二是管理人員的控制機(jī)制， 三是解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制。