【正文】 ，績效計劃；3，績效促進與輔導；4，績效評估與反饋?？冃Ч芾硐到y(tǒng)目標主要包括三個方面：戰(zhàn)略性目標、行政管理性目標、開發(fā)性目標。有效的績效評價指標應該具備以下幾個特征：1，與企業(yè)戰(zhàn)略相一致；2，可操作性，績效評價指標是否可以被衡量，有兩個評判標準，第一是可以用數(shù)量表示，第二是可以用行為描述。3，高效度，績效評價指標包括的所有內(nèi)容應該反映所要求績效的所有方面，避免出現(xiàn)缺失或者污染，所謂缺失，是績效評價指標沒有完全反映工作績效的所有方面，指標的選擇不全面?？冃гu價指標的污染，是指績效評價指標要求考核與工作無關(guān)的方面。4，高信度，信度指績效評價指標的一致性或穩(wěn)定性程度。5，可接受性，員工是否接受績效評價指標受兩個方面影響，第一個是績效評價指標的效度，第二個方面是績效評價指標是否公平。：首先，它只考慮結(jié)果不考慮過程，其次，忽視過程，只評估工作結(jié)果，還會縱容為達到目標不擇手段的行為，損害企業(yè)利益或者消費者利益；第三，為不同部門或崗位設(shè)置目標的難易程度難以掌握；第四，企業(yè)設(shè)置的目標，一般都是年度或者季度目標，屬于短期目標。就企業(yè)長期目標與員工溝通，引導下屬完成短期目標，同時兼顧長期目標，則是需要解決的一個難題；第五，修訂一個目標體系要花費大量精力，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。12. 強制（迫）分配法的優(yōu)點：1，等級清析，操作簡便；2，刺激性強3，強制區(qū)分。不足：第一，團隊合力問題，第二，分數(shù)的分正性問題。第三，結(jié)果的運用問題，13. 360度績效反饋的信息來源及其特點：360度是一種多元來源反饋，它可以來自于內(nèi)部和外部不同的信息來源，、同級人員、。14. 關(guān)鍵績效指標建立的原則：一般原則是SMART（Specific,指特定的；Measurable指可量度的；Attainable指可實現(xiàn)的；Relevent指現(xiàn)實相關(guān)的；Timbound指有時限的）具體表現(xiàn)為：1，目標導向；2，注重工作質(zhì)量；3，可操作性；4，強調(diào)輸入和輸出過程的控制；5，三個層次責任明確。100，設(shè)計關(guān)鍵績效指標體系的程序，可采用以下步驟：1詳細描述部門和崗位的工作職責；2，提取工作要項；3，建立關(guān)鍵績效指標，關(guān)鍵績效指標必須符合數(shù)量化和行為化的標準，關(guān)鍵績效指標的基本類型為數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限四種；4，確定不同指標權(quán)重；5，確定績效標準。15. 平衡計分卡的維度和要素：包括四個維度，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習/成長。每一個維度包括目標、績效指標、目標值和行動計劃。財務(wù)維度，財務(wù)目標是最主要的，通常股東們從財務(wù)角度來判斷企業(yè)成功與否，財務(wù)一般包括營業(yè)額、毛利率、凈利率、資產(chǎn)和負債情況，并依次計算各種財務(wù)比率。客戶維度，客戶維度的目標可以包括市場份額，客戶保留率，新客戶開發(fā)率，客戶滿意率和贏得關(guān)鍵客戶和目標市場的價值定位等。內(nèi)部流程維度，要想讓股東和客戶滿意，我們應該擅長哪些業(yè)務(wù)過程，這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一，從價值鏈上針對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種績效考評屬性：質(zhì)量導向的考評、基于時間的考評、柔性導向考評和成本指標考評。學習/成長維度，平衡計分卡最大的益處之一，在于它把學習/成長列為四個維度中的一個，確定了學習/成長的戰(zhàn)略重要性。16. 績效評估面談的原則：SMART原則，SSpecific,面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價；Mmotivated面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話,Aactual績效反饋面談涉及的是工作績效，是工作的實際表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的個性或其他方面。Rresonable反饋面談需要指出員工不足之處，但不是一味指責，而應立足幫助員工改進不足之處。T—trustful管理者應多傾聽員工的想法和觀點，尊重對方，向員工溝通目標和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。17. 績效管理培訓需求分析方法：分析培訓需求包括兩個方面：一是收集培訓需求信息，二是整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標。18. 績效管理培訓評估：柯克屈克（）的評估模型，在培訓評估理論中，最著名且常用的首推威斯康辛大學的柯克帕屈克教授于1959年提出的評估四層次模式，也稱柯氏四層次訓練成效評估模式。評估四層次模式包括學習者反應、知識遷移、行為遷移、組織影響。第一層次是學習者反應層次，這一水平的評估是在自然狀態(tài)下對情感的評估，觀察、問卷、焦點小組訪談可用于評估學習者對培訓的反應。第二層是知識遷移層次，這一層次的評估是測量參與學習的人實際掌握的知識，其中既有認識的也有技能的。知識遷移測試的類型可以是識別（多項選擇）、回憶（填空、簡答）、問題解決、短文問題回答、個案研究和實際應用，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。第三層次是行為遷移層次，這一層次的評估是為了記錄學員是否真正掌握了培訓內(nèi)容并運用到工作中去，針對的是被觀察到的可測量的學習者行為改變。第四層次是組織成效層次，這一層次的評估從個體變?yōu)榻M織，主要測定學員對組織經(jīng)營成果有何直接且正面具體的貢獻。19. 績效評估，一般是在績效管理周期結(jié)束后的一定期限內(nèi)完成，績效評估是評估員工在績效管周期內(nèi)的績效目標達成情況及員工在達成績效目過程中的能力和行為表現(xiàn)，并就員工績效評估結(jié)果與員工進行績效面談反饋。包括幾個步驟：1，準備員工績效評估資料和計劃面談；2，主管與上司溝通下屬的績效和考評等級的人數(shù)分配比例；3，與員工工作績效評估面談，討論員工的績效表現(xiàn)；4，確定績效考評結(jié)果和考評等級，各考評等級及其相應描述 20. 績效排名與末位淘汰的積極作用主要表現(xiàn)為幾點：1，有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事；2，在機構(gòu)臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機構(gòu)、分流人員；3，有利于企業(yè)將外部競爭壓力內(nèi)化給員工，使其認識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識；4，有利于企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，淘汰管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質(zhì)好的管理隊伍；5，改善企業(yè)形象推動企業(yè)發(fā)展。21. 績效排名與末位淘汰的消極作用表現(xiàn)為：1，在績效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張；2，會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績效和其未來職業(yè)生涯的發(fā)展；3，會破壞員工對企業(yè)的忠誠感，沒有了職業(yè)上的穩(wěn)定，員工往往重視眼前利益而忽視長遠利益，不愿意忠誠于企業(yè)，為企業(yè)做貢獻；4，績效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動糾紛。： ： 論述績效管理的地位：績效管理是一個整合的管理系統(tǒng)，是人力資源管理的核心?？冃Ч芾硎钦辖M織績效與個人績效的系統(tǒng)管理，具有戰(zhàn)略性地位。績效管理的作用：一，推進改革管理觀念的不斷創(chuàng)新，體現(xiàn)為幾點，1，管理就是對績效的管理，2，管理者與員工是績效合作伙伴的關(guān)系；3，員工的績效是管理者的重要職責；4，員工是自己的績效專家。二，提升企業(yè)計劃管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，績效管理要求管理者必須具備幾個方面的管理技能：1，分解目標與制定目標的能力，2，幫助員工提高績效的能力，3，溝通的技能，4，評估員工績效的能力，5，績效分析診斷的能力，四，有助于開發(fā)員工能力和職業(yè)。