【正文】 跨國公司的控制機(jī)制，一般來說，有三類： 一是數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制； 二是管理人員的控制機(jī)制， 三是解決爭議的控制機(jī)制。 模型的基本內(nèi)容 EPRG 模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類：本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和 全球中心戰(zhàn)略。 跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為： （ 1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析； （ 2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要注重“跨文化管理”； （ 3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段 ； （ 4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。 本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。 特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、較易接近顧客的特點(diǎn)，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色、個(gè)性和風(fēng)格，以獨(dú)具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。內(nèi)部力量往往來自于變化的過程和人員問題。 戰(zhàn)略控制具有漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性的特征。經(jīng)驗(yàn)表明，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。 總之，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運(yùn)作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃； （ 3）知識結(jié)構(gòu)要求不同。 企業(yè)家就是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終責(zé)任。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的 行為。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。 一方面，戰(zhàn)略可以促使資源的有效利用和有效儲備； 另一方面，資源對戰(zhàn)略具有保證作用。 （ 3）網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有： （ 1）組織軟化的趨勢； （ 2）建立混合型組織結(jié)構(gòu)； （ 3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，相互作用，缺一不可。 第七章戰(zhàn)略實(shí)施 權(quán)變原則是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng) 變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。 人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。 企業(yè)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式： （ 1）擴(kuò)大戰(zhàn)略模式； （ 2）反向戰(zhàn)略模式； （ 3）追隨戰(zhàn)略模式； （ 4）威懾戰(zhàn)略模式。生產(chǎn)的目的是創(chuàng)造最大化的價(jià)值，滿足人們消費(fèi)的需要。 反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略；二是積極反應(yīng)戰(zhàn)略。 市場追隨者的競爭策略主要有三種： （ 1）寄生者； （ 2）有限模仿者； （ 3）改進(jìn)者。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。它們分別是： （ 1）單一市場集中化模式； （ 2）選擇性專業(yè)化模式； （ 3）產(chǎn)品專業(yè)化模式； （ 4）市場專業(yè)化模式； （ 5）全面進(jìn)入模式； （ 6）大規(guī)模定制模式。 細(xì)分市場可以使用不同的變量。 市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價(jià)格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。 差異性營銷是指企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分 市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場制定不同的營銷計(jì)劃。 成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)注意這樣幾個(gè)方面的問題： 第一，要有自知之明； 第二，要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)； 第三，要防止盲目投資； 第四，不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額； 第五，要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)； 第六，要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力； 第七，要重新教育和激勵(lì)員工。 防御戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式，主要有阻擊和反擊兩種類型。 實(shí)施差別化戰(zhàn)略的外部條件主要包括： （ 1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的； （ 2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的； （ 3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少； （ 4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件： （ 1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈； （ 2）企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或 者同質(zhì)化的； （ 3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； （ 4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同； （ 5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低； （ 6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。 和內(nèi)容 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的 特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。 企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的不足之處，主要表現(xiàn)為： （ 1）采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展； （ 2）采取收縮型戰(zhàn)略需要對人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落； （ 3）當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的 回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進(jìn)一步抑制企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。由于企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業(yè)應(yīng)從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應(yīng)從消極方面去決策。 企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。 （ 3）加強(qiáng)溝通。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有： （ 1）合資； （ 2）研究與開發(fā)協(xié)議； （ 3）定牌生產(chǎn)； （ 4）特許經(jīng)營； （ 5）相互持股。為保證并購的成功，應(yīng)注意以下幾個(gè)問題： （ 1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn) 有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對所需原材料的質(zhì)量控制。 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 第四章公司戰(zhàn)略的制定 發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長期利益與短期利益之間的