【文章內容簡介】 體制的安排是戰(zhàn)略性的 ， 財務管理及其作用機制是執(zhí)行性的 ， 財務戰(zhàn)略的提出與實施離不開組織體系的保障 ， 也離不開維持組織高效運轉的管理文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷嗯c分權在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影7 響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化 ， 在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經(jīng)驗 ， 這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理 模式的確立。 （ 4）競爭環(huán)境 市場競爭的加劇 ， 子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán) 境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權 ， 包括更多的財務管理決策權。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展 ， 集中財務管理決策的利益也很明顯。因此 ， 大型集團公司還應根據(jù)市場競爭情況 ， 結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權結構等情況 ， 合理劃分母子公司的財務管理權限。必須把握住企業(yè)集團組建的根本宗旨 ， 即最大限度的發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢 ， 實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性 ， 以期確立并不斷拓展市場的競爭 優(yōu)勢。 （ 5）集團內部不同成員企業(yè) 大型集團公司 的構成包括了核心層、控股層、參股層 以及協(xié)作層等不同疏密關系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性 ， 還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè) ,集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司 ， 也可能由于其具體情況不同 ， 采用不同的管理模式。然而 ， 由于各成員企業(yè)先對獨立性的存在 ， 在權力相對擴大的分權制下 ， 首先謀求自身局部利益而非集團整體利益最大化是一種必然傾向 ， 這是采用 分權制通常無法完全避免的一種成本 或代價。 實現(xiàn)財務集中管理的方法與措施 建立財務集中核算體系 財務核算的集中管理與控制是企業(yè)集團進行財務集中管理的基礎 。 集中財務核算是指財務會計核算工作的集中，包括會計集中核算 、 集中查詢 、 統(tǒng)一編制會計報表等內容 。為保證安全集團企業(yè)可通過向電信部門租用專用的線路，運用集中式的財務管理軟件來對下屬企業(yè)實行數(shù)據(jù)處理與財務信息的集中管理 。 集團公司總部在會計準則與國家統(tǒng)一會計制度的基礎上，結合本集團的經(jīng)營特點制定一套科學合理的財務核算體系，可具體地明確有關會計政策 、 統(tǒng)一會計科目及會計處理方法等 。 實行財 務 人員委派制 企業(yè)集團的所有財務人員由集團總部負責聘任與培訓 ， 各級財務人員歸屬集團財務部直接領導 。 集團財務部統(tǒng)一規(guī)劃各成員企業(yè)的財務機構設置及職能范圍，統(tǒng)一委派各個崗位的財務人員，實行定期輪崗制，所有財務人員的薪金 、 福利由集團總部統(tǒng)一管理與發(fā)放 。集團財務部應定期聽取委派人員的工作匯報，及時解決委派人員工作中遇到的疑難問題；同時通過對委派人員的定期考核，做出獎懲和續(xù)聘 、 解聘建議 。 通過財務人員委派制密切8 財務人員與集團公司的利益關系，確保會計核算信息客觀真實，可有效地督促各成員企業(yè)認真執(zhí)行集團公 司的財務決策，真正實現(xiàn)財務的監(jiān)管職能，維護企業(yè)集團的整體利益 。 實行企業(yè)集團全面預算管理 預算管理是以現(xiàn)金流量為主線 ,預先對企業(yè)內各部門在經(jīng)營活動過程中各項資源進行合理的規(guī)劃 、 預計和測算 ,并對其執(zhí)行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動 。 預算作為一種控制機制和制度化的程序，是企業(yè)生產經(jīng)營活動有序進行的重要保證，同時也是考核與審計的依據(jù) 。 全面預算的基本內容應包括：一是經(jīng)營成果預算即對銷售收入 、 成本 、 費用 、 利潤等項目的預算，以促進收入增長 、 節(jié)約開支 、 實現(xiàn)目標利潤 。 二是財務狀況預算即預算資產 、 負債 、 凈資產的增減變動，保證企業(yè)資產的完整 、 有效與保值增值 。三是資金預算即對經(jīng)營活動 、 投資活動 、 籌資活動所發(fā)生的資金流量進行預算，以掌握現(xiàn)金流動信息 、 平衡資金余缺 、 提高資金利用率 、 保證經(jīng)營活動的正常發(fā)展 。 全面預算的具體操作主要包括以下幾個方面： （ 1） 預算編制 大型集團公司可通過上下結合的方法提前編制下一年度的預算 。 集團公司及各成員公司還可根據(jù)市場需求的周期性變化規(guī)律，將年度預算分解為月度預算，如此編制出的預算科學合理 、 符合企業(yè)實際情況 。 （ 2） 預算執(zhí)行 大型集團公司中各部門 、 各層次特別是成員企業(yè)的生產經(jīng)營活動必須以確定的預算目標為依據(jù)，不允許執(zhí)行其他方案或各行其道，特殊情況下的成本或費用支出必須申述理由報集團批準后方能執(zhí)行 。 （ 3） 預算控制 運用網(wǎng)絡通訊技術進行動態(tài)控制，特別是在財務統(tǒng)一核算的體系中，各級財務人員及時將每一業(yè)務活動的信息錄入系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動將實際數(shù)與事先存入的預算數(shù)進行比較 、發(fā)現(xiàn)差異，集團公司據(jù)此及時發(fā)現(xiàn)問題 、 分析原因，采取相應對策，再通過與各成員進行雙向的信息反饋，不斷調整預算執(zhí)行偏差或對預算進行修訂與改進，從而提高預算管理的質量 。 （ 4） 預算考核 按照責權利相結合原則建 立績效考核制度，將預算完成情況作為考核成員企業(yè)經(jīng)營負責人的一項重要指標，并與其薪金待遇 、 職位任免直接掛鉤 。 成立資金結算中心 大型集團公司可通過設立資金結算中心來實現(xiàn)對資金的集中管理，從而提高資金使用效率，降低資金成本 。 資金結算中心應具備結算與內部銀行的雙重功能，因而該中心可隸屬于集團公司財務部，通過引進銀行機制來實施企業(yè)集團內部的資金調控 。 9 （ 1） 行使結算職能 資金結算中心以大型集團公司的名義在銀 行開立統(tǒng)一的賬戶，集中辦理集團各成員企業(yè)的資金結算業(yè)務 。 各成員企業(yè)不得在銀行開立賬戶，集團內所有收入均進 入統(tǒng)一賬戶，所有支出由結算中心集中辦理 。 結算中心應負責審核每一筆資金的支出，即審核資金的支付是否經(jīng)過規(guī)定的審批流程 、 是否超過當期預算 、 是否存在風險等 。 做到事前控制，防止不合理的資金流出 。 （ 2） 行使內部銀行職能 各成員企業(yè)在結算中心內開立內部銀行賬戶，一切款項的往來均經(jīng)過內部賬戶進行，結算中心按銀行同期利率向下屬企業(yè)支付利息 。 同時，結算中心可將集中起來的暫時閑置的資金，以貸款的形式將其分配給需要資金的下屬企業(yè)，從而實現(xiàn)集團內部資金的相互調劑，盡可能依靠集團內部自有資金滿足生產經(jīng)營和投資的需求 。 此外，資金結算中心還 可以集團名義統(tǒng)一對外融資，憑借較強的綜合經(jīng)濟實力 、 較高的償債能力來爭取到諸多優(yōu)惠的銀行信貸支持 。 加強內部審計監(jiān)督 集中的財務管理需要強有力的監(jiān)管機制來保障運行和分散風險，與此相適應的，通過審計可以監(jiān)督集團成員企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性與財務數(shù)據(jù)的真實性，審計不僅可審查財務管理的成果，而且在一定程度上保證其他控制方法的實施 。 由于目前外部審計側重于對年度報表的審計，因此，對于日常生產經(jīng)營的監(jiān)控主要還應依靠集團公司的內部審計 。 首先，建立健全內部審計機構如審計委員會，配備足夠的合格審計工作人員，直接向董事會負責 ，具體承擔集團內部的審計和監(jiān)督智能；其次，明確內部審計重點，以預算為依據(jù)，側重審查各成員企業(yè)的財務收支規(guī)范性 、 經(jīng)營利潤真實性以及各項管理制度的執(zhí)行情況等，通過定期或不定期的審計工作，及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)中弄虛作假 、 違反制度等問題；最后充分利用審計結果，將審計結果作為對各成員企業(yè)的財務活動進行規(guī)范 、 考核和評價的重要依據(jù)，從而激勵成員企業(yè)的不斷發(fā)展，最終實現(xiàn)與集團整體利益相一致 。 大型集團公司實行集中財務管理的具體 內容 大型集團公司的特點決定了在其實行集中財務管理的 復雜性。在大型集團公司中實行集中財務管理 主 要 包括以下幾個 內容 ： （ 1） 實行資金的集中統(tǒng)一管理 實行資金的集中統(tǒng)一管理 是現(xiàn)資金是企業(yè)生命的延續(xù)，資金流動的起始點都金，其他資產都是資金在流動中的轉化形式。因此，資金管理是集團企業(yè)財務管理的中心樞紐。集團企業(yè)的資金管理是要實現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團企業(yè)財務管理機制的順利實現(xiàn)。資金的有效利用模式有以下幾種：統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、下?lián)軅溆觅Y金、建立統(tǒng)一結算中心樞紐、設置集團公司內部銀行、建立集團公司財務分公司。一般來講，當集團企業(yè)10 起步階段，集團公司財務中樞機構對下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與 下?lián)軅溆觅Y金的財務管理體系。而當集團企業(yè)步入正軌時，集團公司財務中樞機構對下屬子公司、分公司就可能采取建立統(tǒng)一結算中心樞紐、設置集團公司內部銀行結算體系。每個集團總公司旗下的子公司、分公司都在集團公司內部銀行開設賬戶。集團公司旗下子公司的所有交易活動都通過內部銀行來辦理，用以監(jiān)督和管理資金流向。子公司或分公司內部的資金余缺由集團公司總部銀行進行合理調配，把剩余資金降到最低水準。而當集團企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，集團公司總部對旗下分公司、子公司采取建立財務公司的方式對其資金進行合理分配。 （ 2） 推行全面預算管理模式 全 面預算管理模式是讓集團公司旗下的子公司、分公司實現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎的一種形式。全面預算管理體系把集團公司及子公司、分公司一段時期內各種生產經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收入與支出全面、系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來，便于集團公司全面、系統(tǒng)地了解自己旗下的分公司、子公司實現(xiàn)其保值增值目的的過程，從而給集團公司提供一種透明的、可信度商的