【正文】 （ 2）提高管理水平 首先，要制定一套統(tǒng)一的、切實可行的經(jīng)費支出標準，并在各分公司間統(tǒng)一執(zhí)行。從核算型角色轉(zhuǎn)變成管理控制型角色 ， 這將對員工的素質(zhì)提出更高的要求。財務集中管理集監(jiān)督與服務于一身 ， 在對子公司實施監(jiān)控時 ， 對控制指標的制定要具有一定的彈性 ， 使整個控制體系具備相對的靈活性 ， 保證各單位生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。 （ 4）是制定統(tǒng)一的財務制度。財務信息化的目標是要建立一個安全、規(guī)范、統(tǒng)一、實時的財務信息系統(tǒng) ， 為公司的經(jīng)營管理 提供決策依據(jù) ， 提高公司的管理水平與應變能力。 第三，資本市場有效原則。指財務決策建立在凈增效益的基礎上，一項決策的價值取決于它和替代方案相比所增加的凈收益。指專長能創(chuàng)造價值。 第三，信號傳遞的規(guī)律。信息經(jīng)濟的本質(zhì)是直接經(jīng)濟。但是目前我國的法規(guī)禁止企業(yè)之間直接相互借貸的行為，總公司和分公司之間必須通過金融機構作為中介才可以進行資金有償集中和內(nèi)部調(diào)劑余缺。 其次，對于費用開支，相當一部分企業(yè)集團難以把握，并且因為各個分公司經(jīng)營范圍的不同，而不能確定一個統(tǒng)一的、可行的審核標準。 （ 3） 在途資金較多成為子公司資金周轉(zhuǎn)的障礙 由于業(yè)務收入資金上劃的頻次及層次增加 ， 資金在途時間較長、流量較大 ，所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)?， 造成在途資金較多。 （ 3） 實行定期和不定期審計監(jiān)督 集團企業(yè)會計審計制度是實施內(nèi)部監(jiān)管、防范與控制的有效手段。一般來講，當集團企業(yè)10 起步階段，集團公司財務中樞機構對下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與 下?lián)軅溆觅Y金的財務管理體系。 加強內(nèi)部審計監(jiān)督 集中的財務管理需要強有力的監(jiān)管機制來保障運行和分散風險，與此相適應的，通過審計可以監(jiān)督集團成員企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性與財務數(shù)據(jù)的真實性，審計不僅可審查財務管理的成果，而且在一定程度上保證其他控制方法的實施 。 資金結(jié)算中心應具備結(jié)算與內(nèi)部銀行的雙重功能，因而該中心可隸屬于集團公司財務部，通過引進銀行機制來實施企業(yè)集團內(nèi)部的資金調(diào)控 。 二是財務狀況預算即預算資產(chǎn) 、 負債 、 凈資產(chǎn)的增減變動，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整 、 有效與保值增值 。 集團公司總部在會計準則與國家統(tǒng)一會計制度的基礎上，結(jié)合本集團的經(jīng)營特點制定一套科學合理的財務核算體系，可具體地明確有關會計政策 、 統(tǒng)一會計科目及會計處理方法等 。 （ 5）集團內(nèi)部不同成員企業(yè) 大型集團公司 的構成包括了核心層、控股層、參股層 以及協(xié)作層等不同疏密關系程度的企業(yè)。組織體制的安排是戰(zhàn)略性的 ， 財務管理及其作用機制是執(zhí)行性的 ， 財務戰(zhàn)略的提出與實施離不開組織體系的保障 ， 也離不開維持組織高效運轉(zhuǎn)的管理文化。母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間遵循集團一體化的統(tǒng)一“ 規(guī)范” ， 實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序運行。 （ 3） 集權和分權結(jié)合型財務管理模式 6 集權和分權結(jié)合型財務管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷嗯c分權 ， 這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控職能 ， 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性 ， 又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。集權型財務管理模式的優(yōu)點在于 ： 它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策 ， 降低行政管理成本 ； 有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能 ， 完全統(tǒng)一集團財務目標 ； 能發(fā)揮母公司財務專家的作用 ， 降低資公司財務風險和經(jīng)營風險 ； 有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金 ， 降低資金成本。財務部門應通過自己的工作，向企業(yè)領導及時通報有關財務指標的變化情況，以便把各部門的工作都納入到提高經(jīng)濟效益的軌道，努力實現(xiàn)財務管理的目標。 （ 2） 財務管理與企業(yè)各方面具有廣泛聯(lián)系 在企業(yè)中，一切涉及資金的收支活動，都與財務管理有關。這種多 元化既體現(xiàn)經(jīng)營范圍上的多角化、綜合化，又體現(xiàn)為經(jīng)營方向上的系列化，即圍繞著核心企業(yè)的主導產(chǎn)品展開經(jīng)營。集團內(nèi)部相互獨立成員單位的數(shù)量在一定程度上決定了企業(yè)整體規(guī)模的大小。又可以提升集團的風險管理能力。為了降低成本，提高資金使用效率，增強快速反應能力，企業(yè)對財務信息實行集中式管理也就成為趨勢。在 IBM 發(fā)布的全球首席財務官（ CFO）研究報告中，提出了集中財務管理能夠更好地解決風險問題，在應對全球挑戰(zhàn)方面，集中財務管理具有很強的靈活性和恢復能力。據(jù)調(diào)查，目前，全球 只有不到 1/7 的企業(yè)實現(xiàn)了財務組織的集中管理。因此要強化管理，實現(xiàn)集約經(jīng)營，核算集中就成為必要條件之一。 企業(yè)集團實施財務管理模式可以提高集團的整體運行效率，引入財務集中管理模式，實現(xiàn)財務與業(yè)務的協(xié)同，能大幅度提升集團運作效率。企業(yè)集團的特征如下： （ 1）規(guī)模大型化 規(guī)模巨大是當今企業(yè)集團的一個基本特征，既指企業(yè)集團整體的規(guī)模，也指集團核心企業(yè)的規(guī)模。在此過程中，企業(yè)集團成了一個集多種產(chǎn)品的復雜系統(tǒng)，并呈現(xiàn)出多元化的特點。因此，財務管理既是企業(yè)管理的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理工作。這也說明，財務管理工作既有其獨立性，又受整個企業(yè)管理工作的制約。在某種程度上 ， 子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司 ， 投資功能完全集中于母公司。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控功能 ，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性 ， 又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險 ， 有利于克服過分集權或分權的缺陷 ， 有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢 ， 是很多企業(yè)集團追 求的相對理想模式。如果子公司是獨資經(jīng)營 ， 那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上便有很大的回旋余地 ， 而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調(diào)度 ， 通常選擇相對集中的財務管理 ； 相反 ， 如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營 ， 根據(jù)合資人的利益與要求 ， 其財務管理權限會相對分散。 （ 3）企業(yè)文化 大型集團公司發(fā)展到一定規(guī)模與層次 ， 應有自己的管理文化與價值觀念 ， 其中樹立財務意識是構建管理文化非常重要的一個環(huán)節(jié)。必須把握住企業(yè)集團組建的根本宗旨 ， 即最大限度的發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢 ， 實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性 ， 以期確立并不斷拓展市場的競爭 優(yōu)勢。為保證安全集團企業(yè)可通過向電信部門租用專用的線路，運用集中式的財務管理軟件來對下屬企業(yè)實行數(shù)據(jù)處理與財務信息的集中管理 。 全面預算的基本內(nèi)容應包括：一是經(jīng)營成果預算即對銷售收入 、 成本 、 費用 、 利潤等項目的預算，以促進收入增長 、 節(jié)約開支 、 實現(xiàn)目標利潤 。 成立資金結(jié)算中心 大型集團公司可通過設立資金結(jié)算中心來實現(xiàn)對資金的集中管理，從而提高資金使用效率，降低資金成本 。 此外，資金結(jié)算中心還 可以集團名義統(tǒng)一對外融資，憑借較強的綜合經(jīng)濟實力 、 較高的償債能力來爭取到諸多優(yōu)惠的銀行信貸支持 。資金的有效利用模式有以下幾種：統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、下?lián)軅溆觅Y金、建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設置集團公司內(nèi)部銀行、建立集團公司財務分公司。全面預算管理體系把集團公司及子公司、分公司一段時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收入與支出全面、系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來，便于集團公司全面、系統(tǒng)地了解自己旗下的分公司、子公司實現(xiàn)其保值增值目的的過程，從而給集團公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過全面預算管理模式，使集團公司能全面掌握其實現(xiàn)利潤最大化的限度。 （ 2） 加重了總公司的管理負擔 實行財務集中管理后 ， 各子公司容易傾向于大小事情都向上反映 ， 而不是正確運用授權 ， 總公司管理的工作量和難度加大。很多企業(yè)僅僅將票據(jù)手續(xù)是否完備以及票據(jù)格式是否規(guī)范合法作為是否準予報銷的依據(jù)，而忽略了票據(jù)內(nèi)容的真實性，這樣就很難實現(xiàn)賬實相符。集團總部對資金進行集中并不是無償?shù)模切枰Ц兑欢ǖ睦ⅲ@實際上是一種資金借貸行為。 （ 2） 與時俱進地持續(xù)創(chuàng)新思維的理念 現(xiàn)代企業(yè)財務管理面臨的重大挑戰(zhàn)是全球信息化浪 潮。指每一項交易都至少存在兩方，在一方根據(jù)自己的經(jīng)濟利益決策時，另一方也會按照自己的經(jīng)濟利益行動，并且對方和你一樣聰明、勤奮和富有創(chuàng)造力，因此你在決策時要正確預見對方的反應。 第二，比較優(yōu)勢規(guī)律。 第四，凈增效益規(guī)律。投資分散化原則具有普遍意義，不僅限于證券投資，公司各項決策都應注意分散化原則。 確定財務管理具體實施步驟 （ 1）是正確把握財務集中管理的實質(zhì) ， 從公司的戰(zhàn)略層次上認識財務集中管理 ， 體現(xiàn)以業(yè)務為導向的財務管理思想。集團公 司應從公司的長遠利益出發(fā) ， 對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀地研究、分析和預算 ， 建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系 ， 對于資金預算應嚴格區(qū)分預算外資金與預算內(nèi)資金 ， 在保證預算內(nèi)資金正常撥付的情況下 ， 合理控制預算外資金的使用。因此 ， 在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)控的同時 ， 首要任務是滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的要求 ， 為企業(yè)生產(chǎn)服務。實現(xiàn)財務集中后 ， 會計核算的工作量將大大減少 ， 財務工作要從以前簡單的記 賬轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧辗治?， 更多的財務人員將從事職能管理方面的工作。分公司在財務公司的存款可以采取報賬制，只要符合相關規(guī)章制度，原則上就能夠支配和使用。其次，對大額費用、超指標支出和大額借款等實行審批制度，特別是要加強對各個分公司固定資產(chǎn)的管理，健全固定資產(chǎn)賬務審核制度，及時掌握固定資產(chǎn)的變動情況。集團總部負責向各企業(yè)及時提供會計資料和信息 ， 以滿足各企業(yè)和分公司經(jīng)營管理對會計核算的要求 ， 做好核