【正文】 流量較大 ，所有的收入和支出都要逐級(jí)上劃或下?lián)?， 造成在途資金較多。 實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后 ， 分公司手中可以支配的現(xiàn)金少了 ， 在一定 程度上對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所限制 ， 一定程度上會(huì)打擊子公司的積極性。 11 4 大型集團(tuán)公司集中財(cái)務(wù)管理中的問題及解決方案 大型集團(tuán)公司實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理存在的問題 財(cái)務(wù)集中管理的組織分析 在大型集團(tuán)公司中實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理具有很多優(yōu)點(diǎn)，如：集團(tuán)公 司能夠充分利用財(cái)力，發(fā)揮整體效益；強(qiáng)化了集團(tuán)公司的投資管理；促進(jìn)了全面預(yù)算管理的推行，有效地控制成本費(fèi)用開支；降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；提高公司信貸的信用等級(jí)；提高集團(tuán)公司決策的正確性等。 對(duì)集團(tuán)公司及旗下分公司、子公司對(duì)執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計(jì)。 （ 3） 實(shí)行定期和不定期審計(jì)監(jiān)督 集團(tuán)企業(yè)會(huì)計(jì)審計(jì)制度是實(shí)施內(nèi)部監(jiān)管、防范與控制的有效手段。 （ 2） 推行全面預(yù)算管理模式 全 面預(yù)算管理模式是讓集團(tuán)公司旗下的子公司、分公司實(shí)現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎(chǔ)的一種形式。子公司或分公司內(nèi)部的資金余缺由集團(tuán)公司總部銀行進(jìn)行合理調(diào)配，把剩余資金降到最低水準(zhǔn)。每個(gè)集團(tuán)總公司旗下的子公司、分公司都在集團(tuán)公司內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶。一般來講，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)10 起步階段，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中樞機(jī)構(gòu)對(duì)下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與 下?lián)軅溆觅Y金的財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)企業(yè)的資金管理是要實(shí)現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的順利實(shí)現(xiàn)。在大型集團(tuán)公司中實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理 主 要 包括以下幾個(gè) 內(nèi)容 ： （ 1） 實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理 實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理 是現(xiàn)資金是企業(yè)生命的延續(xù)，資金流動(dòng)的起始點(diǎn)都金，其他資產(chǎn)都是資金在流動(dòng)中的轉(zhuǎn)化形式。 首先，建立健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)如審計(jì)委員會(huì)，配備足夠的合格審計(jì)工作人員，直接向董事會(huì)負(fù)責(zé) ，具體承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)和監(jiān)督智能；其次，明確內(nèi)部審計(jì)重點(diǎn)，以預(yù)算為依據(jù)，側(cè)重審查各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支規(guī)范性 、 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)真實(shí)性以及各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行情況等，通過定期或不定期的審計(jì)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)中弄虛作假 、 違反制度等問題；最后充分利用審計(jì)結(jié)果，將審計(jì)結(jié)果作為對(duì)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范 、 考核和評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，從而激勵(lì)成員企業(yè)的不斷發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)整體利益相一致 。 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督 集中的財(cái)務(wù)管理需要強(qiáng)有力的監(jiān)管機(jī)制來保障運(yùn)行和分散風(fēng)險(xiǎn)，與此相適應(yīng)的，通過審計(jì)可以監(jiān)督集團(tuán)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，審計(jì)不僅可審查財(cái)務(wù)管理的成果，而且在一定程度上保證其他控制方法的實(shí)施 。 同時(shí)，結(jié)算中心可將集中起來的暫時(shí)閑置的資金，以貸款的形式將其分配給需要資金的下屬企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑，盡可能依靠集團(tuán)內(nèi)部自有資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投資的需求 。 做到事前控制，防止不合理的資金流出 。 各成員企業(yè)不得在銀行開立賬戶，集團(tuán)內(nèi)所有收入均進(jìn) 入統(tǒng)一賬戶，所有支出由結(jié)算中心集中辦理 。 資金結(jié)算中心應(yīng)具備結(jié)算與內(nèi)部銀行的雙重功能，因而該中心可隸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，通過引進(jìn)銀行機(jī)制來實(shí)施企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)控 。 （ 4） 預(yù)算考核 按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則建 立績(jī)效考核制度，將預(yù)算完成情況作為考核成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的一項(xiàng)重要指標(biāo)，并與其薪金待遇 、 職位任免直接掛鉤 。 （ 2） 預(yù)算執(zhí)行 大型集團(tuán)公司中各部門 、 各層次特別是成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須以確定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，不允許執(zhí)行其他方案或各行其道，特殊情況下的成本或費(fèi)用支出必須申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后方能執(zhí)行 。 全面預(yù)算的具體操作主要包括以下幾個(gè)方面： （ 1） 預(yù)算編制 大型集團(tuán)公司可通過上下結(jié)合的方法提前編制下一年度的預(yù)算 。 二是財(cái)務(wù)狀況預(yù)算即預(yù)算資產(chǎn) 、 負(fù)債 、 凈資產(chǎn)的增減變動(dòng)，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整 、 有效與保值增值 。 預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，同時(shí)也是考核與審計(jì)的依據(jù) 。 通過財(cái)務(wù)人員委派制密切8 財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)公司的利益關(guān)系，確保會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，可有效地督促各成員企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公 司的財(cái)務(wù)決策，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的監(jiān)管職能，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的整體利益 。 集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一規(guī)劃各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍，統(tǒng)一委派各個(gè)崗位的財(cái)務(wù)人員，實(shí)行定期輪崗制，所有財(cái)務(wù)人員的薪金 、 福利由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理與發(fā)放 。 集團(tuán)公司總部在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定一套科學(xué)合理的財(cái)務(wù)核算體系，可具體地明確有關(guān)會(huì)計(jì)政策 、 統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目及會(huì)計(jì)處理方法等 。 集中財(cái)務(wù)核算是指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算工作的集中，包括會(huì)計(jì)集中核算 、 集中查詢 、 統(tǒng)一編制會(huì)計(jì)報(bào)表等內(nèi)容 。然而 ， 由于各成員企業(yè)先對(duì)獨(dú)立性的存在 ， 在權(quán)力相對(duì)擴(kuò)大的分權(quán)制下 ， 首先謀求自身局部利益而非集團(tuán)整體利益最大化是一種必然傾向 ， 這是采用 分權(quán)制通常無法完全避免的一種成本 或代價(jià)。對(duì)于不同的成員企業(yè) ,集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。 （ 5）集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè) 大型集團(tuán)公司 的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層 以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。因此 ， 大型集團(tuán)公司還應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況 ， 結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況 ， 合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán) ， 包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。我國(guó)企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化 ， 在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn) ， 這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 模式的確立。組織體制的安排是戰(zhàn)略性的 ， 財(cái)務(wù)管理及其作用機(jī)制是執(zhí)行性的 ， 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出與實(shí)施離不開組織體系的保障 ， 也離不開維持組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理文化。在不同的發(fā)展階段 ，大型集團(tuán)公司 ， 尤其是產(chǎn)業(yè)型 及管理型企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)或分權(quán)的策略顯然式不同的。在大型集團(tuán)公司調(diào)整階段 ， 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大幅度調(diào)整 ， 強(qiáng)化財(cái)物的再集權(quán) ， 從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。 （ 2）大型集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段 大型集團(tuán)公司不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整 ， 還要從大型集團(tuán) 公司發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“ 規(guī)范” ， 實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序運(yùn)行。一般情況下 ， 控股公司財(cái)務(wù)決 策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制程度成正向關(guān)系。一般來看 ，大型集團(tuán)公司總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。 影響大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的因素 大型集團(tuán)公司的特點(diǎn)要求大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是總部基于企業(yè)集團(tuán)多級(jí)治理結(jié)構(gòu)特征，立足于一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度，而對(duì)整體及各成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施的決策、控制與督導(dǎo)。 （ 3） 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式 6 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán) ， 這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能 ， 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性 ， 又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理 ： 絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)分權(quán)是沒有的 ， 集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán) ， 是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體 ， 參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ， 自下而上的多層決策的集權(quán)模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于 ： 子公司決策快捷 ， 易于捕捉商機(jī) ， 增加創(chuàng)利機(jī)會(huì) ； 減輕了母公司的決策壓力 ， 減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。 （ 2） 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái) 務(wù)管理決策權(quán) ， 而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于 ： 它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策 ， 降低行政管理成本 ； 有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能 ， 完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo) ； 能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用 ， 降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ； 有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金 ， 降低資金成本。人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。下面介紹幾種大型集團(tuán)公司中常見的財(cái)務(wù)管理模式： （ 1） 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大 ， 母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。從單一經(jīng)營(yíng)到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營(yíng) ， 其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門應(yīng)通過自己的工作，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)通報(bào)有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化情況，以便把各部門的工作都納入到提高經(jīng)濟(jì)效益的軌道，努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。例如，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，質(zhì)量?jī)?yōu)良可靠，則可帶動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺，資金周轉(zhuǎn)加快，盈利能力增強(qiáng)，這一切都可以通過各種財(cái)務(wù)指標(biāo)迅速地反映出來。每一個(gè)部門也都要在合理使用資金、節(jié)約資金支出等方面接受財(cái)務(wù)部門的指導(dǎo)，受到財(cái)務(wù)制度的約束，以此來保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，財(cái)務(wù)管理的觸角，常常伸向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落。 （ 2） 財(cái)務(wù)管理與企業(yè)各方面具有廣泛聯(lián)系 在企業(yè)中，一切涉及資金的收支活動(dòng)，都與財(cái)務(wù)管理有關(guān)。通過價(jià)值形式，把企業(yè)的一切物質(zhì)條件、經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)結(jié)果都合理 地加以規(guī)劃和控制，達(dá)到企業(yè)效益不斷提高、財(cái)富不斷增加的目的。財(cái)務(wù)集中管理模式是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)融合 ， 以系統(tǒng)化的運(yùn)作平臺(tái)為依托 ， 通過全方位的管理手段對(duì)企業(yè)整體資源進(jìn)行有效配置、管理