【正文】 ，在當(dāng)今社會，實施財務(wù)集中管理模式既能保障集團財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，引入財務(wù)集中管理模式，能實現(xiàn)全集團財務(wù)規(guī)范統(tǒng)一、統(tǒng)計口徑統(tǒng)一、信息存放統(tǒng)一、縱橫向財務(wù)帳表統(tǒng)一，從而極大地保障了各企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。能夠充分利用動態(tài)會計平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)同步，保障當(dāng)期財務(wù)與預(yù)期財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。 企業(yè)集團實施財務(wù)管理模式可以提高集團的整體運行效率，引入財務(wù)集中管理模式，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，能大幅度提升集團運作效率。通過引入財務(wù)集中管理模式，能實現(xiàn)全集團有效的財務(wù)管理與監(jiān)控，擺脫由于集團資源分散、監(jiān)控力度不夠所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。通過引入資金集中管理模式，達(dá)到降低資金成本、提高資金使用效率、有效規(guī)避資金風(fēng)險的目的。 按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟實體，或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。企業(yè)集團的特征如下： （ 1）規(guī)模大型化 規(guī)模巨大是當(dāng)今企業(yè)集團的一個基本特征，既指企業(yè)集團整體的規(guī)模，也指集團核心企業(yè)的規(guī)模。一般大型企業(yè)集團擁有幾十個甚至幾百個成員企業(yè)，小型企業(yè)集團有十幾個成員單位。 （ 3）組織結(jié)構(gòu) 多層次化 無論是縱向持股形成的企業(yè)集團，還是橫向股所形成的企業(yè)集團，從持股關(guān)系與比例來分，都可以分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個層次。 （ 4）經(jīng)營多元化 企業(yè)集團作為市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，兼并和收購是其產(chǎn)生的主導(dǎo)方式。在此過程中，企業(yè)集團成了一個集多種產(chǎn)品的復(fù)雜系統(tǒng)，并呈現(xiàn)出多元化的特點。 4 財務(wù)管理 財務(wù)管理定義 企業(yè)管理作為實踐活動來說，是許多功能性活動的組合，包括戰(zhàn)略、營銷、生產(chǎn)、運營、會計、財務(wù)等等。 財務(wù)管理特點 企業(yè)集團財務(wù)集中管理是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上 ， 以系統(tǒng)化的管理理念 ， 整合企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù) ， 提供企業(yè)相關(guān) 決策支持的管理系統(tǒng)。財務(wù)管理的特點有如下幾個方面： （ 1） 財務(wù)管理是一項綜合性管理工作 企業(yè)管理在實行分工、分權(quán)的過程中形成了一系列專業(yè)管理，有的側(cè)重于使用價值的管理，有的側(cè)重于價值的管理，有的側(cè)重于勞動要素的管理，有的側(cè)重于信息的管理。因此，財務(wù)管理既是企業(yè)管理的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理工作。事實上，企業(yè)內(nèi)部各部門與資金不發(fā)生聯(lián)系的現(xiàn)象是很少見的。每一個部門都會通過資金的使用與財務(wù)部門發(fā)生聯(lián)系。 （ 3） 財務(wù)管理能迅速反映企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況 在企業(yè)管理中，決策是否得當(dāng)，經(jīng)營是否合理，技術(shù)是否先進，產(chǎn)銷是否順暢，都可迅速地在企業(yè)財務(wù)指標(biāo)中得到反映。這也說明，財務(wù)管理工作既有其獨立性，又受整個企業(yè)管理工作的制約。 5 3 大型集團公司集中財務(wù)管理模式 的探討 大型 集團公司財務(wù)管理的模式分類 由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的 ， 這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司 ，子公司只享有很少部分的決策權(quán) ， 其人財物及產(chǎn)供 銷統(tǒng)一由母公司控制 ， 子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員 。在某種程度上 ， 子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司 ， 投資功能完全集中于母公司。但它也存在明顯的缺陷 ： 財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性 ， 抑制子公司的 靈活性和創(chuàng)造性 ； 高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司 ， 一旦決策失誤 ， 企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。子公司在資本融人及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán) ， 并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策。其缺陷表現(xiàn)為 ： 難以統(tǒng)一 指揮和協(xié)調(diào)集團整體 ， 子公司各自為戰(zhàn) ， 容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益 ； 不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能 ， 以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能 ，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性 ， 又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險 ， 有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷 ， 有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢 ， 是很多企業(yè)集團追 求的相對理想模式。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷 ， 融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)影響大型集團公司財務(wù)管 理模式的主要因素有以下幾點： （ 1） 大型集團公司的戰(zhàn)略 為了貫徹實施大型集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ， 母公司 （ 集團公司 ） 通常應(yīng)對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制 ； 對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè) ， 往往實行分權(quán)管理。大型集團公司總體利益與成員企業(yè)個體利益具有一種利益的依存互動機制 ， 大型集團公司最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。如果子公司是獨資經(jīng)營 ， 那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上便有很大的回旋余地 ， 而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度 ， 通常選擇相對集中的財務(wù)管理 ； 相反 ， 如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營 ， 根據(jù)合資人的利益與要求 ， 其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。集團總部 （ 或母公司）能發(fā)揮核心主導(dǎo)作用。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段 ， 如果集團規(guī)模不大 ，管理的跨度不是很長 ， 集團公司可以采用集權(quán)式管理 ； 在企業(yè)定向發(fā)展階段 ， 企業(yè)框架初步確立 ， 需要大型集團公司把握好集權(quán)、分權(quán)的力度 ； 在大型集團公司發(fā)展成熟階段 ，企業(yè)規(guī)模越來越大 ， 涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣 ， 所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時大型集團公司根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況 ， 合理地劃分財務(wù)管理權(quán)限。 （ 3）企業(yè)文化 大型集團公司發(fā)展到一定規(guī)模與層次 ， 應(yīng)有自己的管理文化與價值觀念 ， 其中樹立財務(wù)意識是構(gòu)建管理文化非常重要的一個環(huán)節(jié)。控股公司財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影7 響。 （ 4）競爭環(huán)境 市場競爭的加劇 ， 子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán) 境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展 ， 集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。必須把握住企業(yè)集團組建的根本宗旨 ， 即最大限度的發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢 ， 實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性 ， 以期確立并不斷拓展市場的競爭 優(yōu)勢。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性 ， 還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。即使同是全資子公司 ， 也可能由于其具體情況不同 ， 采用不同的管理模式。 實現(xiàn)財務(wù)集中管理的方法與措施 建立財務(wù)集中核算體系 財務(wù)核算的集中管理與控制是企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理的基礎(chǔ) 。為保證安全集團企業(yè)可通過向電信部門租用專用的線路，運用集中式的財務(wù)管理軟件來對下屬企業(yè)實行數(shù)據(jù)處理與財務(wù)信息的集中管理 。 實行財 務(wù) 人員委派制 企業(yè)集團的所有財務(wù)人員由集團總部負(fù)責(zé)聘任與培訓(xùn) ， 各級財務(wù)人員歸屬集團財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo) 。集團財務(wù)部應(yīng)定期聽取委派人員的工作匯報，及時解決委派人員工作中遇到的疑難問題；同時通過對委派人員的定期考核，做出獎懲和續(xù)聘 、 解聘建議 。 實行企業(yè)集團全面預(yù)算管理 預(yù)算管理是以現(xiàn)金流量為主線 ,預(yù)先對企業(yè)內(nèi)各部門在經(jīng)營活動過程中各項資源進行合理的規(guī)劃 、 預(yù)計和測算 ,并對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行控制和考評的一系列管理活動 。 全面預(yù)算的基本內(nèi)容應(yīng)包括：一是經(jīng)營成果預(yù)算即對銷售收入 、 成本 、 費用 、 利潤等項目的預(yù)算，以促進收入增長 、 節(jié)約開支 、 實現(xiàn)目標(biāo)利潤 。三是資金預(yù)算即對經(jīng)營活動 、 投資活動 、 籌資活動所發(fā)生的資金流量進行預(yù)算，以掌握現(xiàn)金流動信息 、 平衡資金余缺 、 提高資金利用率 、 保證經(jīng)營活動的正常發(fā)展 。 集團公司及各成員公司還可根據(jù)市場需求的周期性變化規(guī)律，將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算，如此編制出的預(yù)算科學(xué)合理 、 符合企業(yè)實際情況 。 （ 3） 預(yù)算控制 運用網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)進行動態(tài)控制，特別是在財務(wù)統(tǒng)一核算的體系中，各級財務(wù)人員及時將每一業(yè)務(wù)活動的信息錄入系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動將實際數(shù)與事先存入的預(yù)算數(shù)進行比較 、發(fā)現(xiàn)差異，集團公司據(jù)此及時發(fā)現(xiàn)問題 、 分析原因，采取相應(yīng)對策，再通過與各成員進行雙向的信息反饋，不斷調(diào)整預(yù)算執(zhí)行偏差或?qū)︻A(yù)算進行修訂與改進，從而提高預(yù)算管理的質(zhì)量 。 成立資金結(jié)算中心 大型集團公司可通過設(shè)立資金結(jié)算中心來實現(xiàn)對資金的集中管理，從而提高資金使用效率，降低資金成本 。 9 （ 1） 行使結(jié)算職能 資金結(jié)算中心以大型集團公司的名義在銀 行開立統(tǒng)一的賬戶，集中辦理集團各成員企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù) 。 結(jié)算中心應(yīng)負(fù)責(zé)審核每一筆資金的支出，即審核資金的支付是否經(jīng)過規(guī)定的審批流程 、 是否超過當(dāng)期預(yù)算 、 是否存在風(fēng)險等 。 （ 2） 行使內(nèi)部銀行職能 各成員企業(yè)在結(jié)算中心內(nèi)開立內(nèi)部銀行賬戶，一切款項的往來均經(jīng)過內(nèi)部賬戶進行，結(jié)算中心按銀行同期利率向下屬企業(yè)支付利息 。 此外，資金結(jié)算中心還 可以集團名義統(tǒng)一對外融資，憑借較強的綜合經(jīng)濟實力 、 較高的償債能力來爭取到諸多優(yōu)惠的銀行信貸支持 。 由于目前外部審計側(cè)重于對年度報表的審計，因此，對于日常生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)控主要還應(yīng)依靠集團公司的內(nèi)部審計 。 大型集團公司實行集中財務(wù)管理的