【正文】 司多為法人派生的獨(dú)立的會計實(shí)體，管理粗放，一方面，管理鏈條長，資產(chǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系少，資產(chǎn)流轉(zhuǎn)不暢，會計信息容易失真；另一方面，資產(chǎn)權(quán)屬和管理的分散使資金、銷售、采購等影響企業(yè)發(fā)展的重大業(yè)務(wù)事項難以發(fā)揮齊聚效應(yīng)，相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)在內(nèi)部盤滯，難以產(chǎn)生應(yīng)有的效益。與沒有進(jìn)行集中財務(wù)管理的企業(yè)相比，集中財務(wù)管理的企業(yè)能夠在財務(wù)方面做得更好，更能夠預(yù)先做到風(fēng)險管控。 1 摘 要 財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度管理的子系統(tǒng)，具有綜合性的功能。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團(tuán)的財務(wù)管理，構(gòu)建完善的適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)管理模式是當(dāng)務(wù)之急的任務(wù)。因此，在大型集團(tuán)公司中實(shí)施集中財務(wù)管理是非常重要的。管理層次多、管理鏈條長必然給會計 管理與核算帶來難度。實(shí)現(xiàn)管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進(jìn)管理集中，兩者相互依存，相互促進(jìn)。利用其中的全成本管理模式，保障顯性成本和隱性成本、局部成本和全局成本財務(wù)信息的 準(zhǔn)確性。利用預(yù)警管理平臺，在各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的第一線建立起標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控體系和集團(tuán)的風(fēng)險管理體系，降低了由于集團(tuán)企業(yè)大型化、發(fā)展高速化、地域分散化所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。 企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)是以實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心，以資本聯(lián)結(jié)為主要紐帶，通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種方式，把多個企業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次組織結(jié)構(gòu)的法人聯(lián)合 體。 （ 2）聯(lián)系紐帶多樣化 企業(yè)集團(tuán)要成為有機(jī)整體，充分體現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)以及集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢，必須在其各成員單位之間建立各種聯(lián)結(jié)紐帶，這些紐帶可以是資本，也可以是行政、資產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人事等許多方面。通過購并，不同所有制成分、不同行業(yè)和領(lǐng)域、同一行業(yè)但經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)都可能被包括進(jìn)企業(yè)集團(tuán)這個大系統(tǒng)中。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是理財主體為了實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，依據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理原則，組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理活動。通過價值形式，把企業(yè)的一切物質(zhì)條件、經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果都合理 地加以規(guī)劃和控制，達(dá)到企業(yè)效益不斷提高、財富不斷增加的目的。因此，財務(wù)管理的觸角，常常伸向企業(yè)經(jīng)營的各個角落。例如，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品適銷對路，質(zhì)量優(yōu)良可靠，則可帶動生產(chǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺，資金周轉(zhuǎn)加快，盈利能力增強(qiáng)，這一切都可以通過各種財務(wù)指標(biāo)迅速地反映出來。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營 ， 其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。 （ 2） 分權(quán)型財務(wù)管理模式 分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財 務(wù)管理決策權(quán) ， 而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理 ： 絕對集權(quán)和絕對分權(quán)是沒有的 ， 集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán) ， 是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體 ， 參與市場競爭 ， 自下而上的多層決策的集權(quán)模式。 影響大型集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的因素 大型集團(tuán)公司的特點(diǎn)要求大型集團(tuán)公司財務(wù)管理是總部基于企業(yè)集團(tuán)多級治理結(jié)構(gòu)特征，立足于一體化財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)制度，而對整體及各成員企業(yè)財務(wù)活動實(shí)施的決策、控制與督導(dǎo)。一般情況下 ， 控股公司財務(wù)決 策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。 （ 2）大型集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段 大型集團(tuán)公司不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整 ， 還要從大型集團(tuán) 公司發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。在不同的發(fā)展階段 ，大型集團(tuán)公司 ， 尤其是產(chǎn)業(yè)型 及管理型企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)或分權(quán)的策略顯然式不同的。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化 ， 在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗 ， 這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理 模式的確立。因此 ， 大型集團(tuán)公司還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況 ， 結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況 ， 合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。對于不同的成員企業(yè) ,集團(tuán)公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。 集中財務(wù)核算是指財務(wù)會計核算工作的集中，包括會計集中核算 、 集中查詢 、 統(tǒng)一編制會計報表等內(nèi)容 。 集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一規(guī)劃各成員企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍，統(tǒng)一委派各個崗位的財務(wù)人員，實(shí)行定期輪崗制，所有財務(wù)人員的薪金 、 福利由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理與發(fā)放 。 預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，同時也是考核與審計的依據(jù) 。 全面預(yù)算的具體操作主要包括以下幾個方面： （ 1） 預(yù)算編制 大型集團(tuán)公司可通過上下結(jié)合的方法提前編制下一年度的預(yù)算 。 （ 4） 預(yù)算考核 按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則建 立績效考核制度，將預(yù)算完成情況作為考核成員企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人的一項重要指標(biāo)，并與其薪金待遇 、 職位任免直接掛鉤 。 各成員企業(yè)不得在銀行開立賬戶，集團(tuán)內(nèi)所有收入均進(jìn) 入統(tǒng)一賬戶，所有支出由結(jié)算中心集中辦理 。 同時，結(jié)算中心可將集中起來的暫時閑置的資金，以貸款的形式將其分配給需要資金的下屬企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑，盡可能依靠集團(tuán)內(nèi)部自有資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資的需求 。 首先，建立健全內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)如審計委員會，配備足夠的合格審計工作人員，直接向董事會負(fù)責(zé) ，具體承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部的審計和監(jiān)督智能；其次，明確內(nèi)部審計重點(diǎn)，以預(yù)算為依據(jù)，側(cè)重審查各成員企業(yè)的財務(wù)收支規(guī)范性 、 經(jīng)營利潤真實(shí)性以及各項管理制度的執(zhí)行情況等，通過定期或不定期的審計工作，及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)中弄虛作假 、 違反制度等問題；最后充分利用審計結(jié)果，將審計結(jié)果作為對各成員企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行規(guī)范 、 考核和評價的重要依據(jù)，從而激勵成員企業(yè)的不斷發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)整體利益相一致 。集團(tuán)企業(yè)的資金管理是要實(shí)現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制的順利實(shí)現(xiàn)。每個集團(tuán)總公司旗下的子公司、分公司都在集團(tuán)公司內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶。 （ 2） 推行全面預(yù)算管理模式 全 面預(yù)算管理模式是讓集團(tuán)公司旗下的子公司、分公司實(shí)現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎(chǔ)的一種形式。 對集團(tuán)公司及旗下分公司、子公司對執(zhí)行國家財經(jīng)法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計。 實(shí)行財務(wù)集中管理后 ， 分公司手中可以支配的現(xiàn)金少了 ， 在一定 程度上對子公司的經(jīng)營活動有所限制 ， 一定程度上會打擊子公司的積極性。因而下屬單位往往會虛報預(yù)算 ， 上級部門在匯總審批時 ， 就有可能在上報數(shù)上酌情削減 ， 這樣引起的資金供求矛盾勢必造成上報與審批間的惡性循環(huán)。 盡管資金集中管理對企業(yè)集團(tuán)而言有著重要的積極意義，但是我國在這一方面還面臨一些不容忽視的問題，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）管理方面的缺陷 12 首先，由于各個分公司的業(yè)務(wù)情況不同，往來款項錯綜復(fù)雜，甚至有些往來款中還混雜著許多能夠逃避預(yù) 算外資金管理的隱性收入，這就使總公司對分公司支出的合理性和發(fā)票的真實(shí)性難以把握。 此外，由于責(zé)任定位的不明確，許多分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人會將錯誤轉(zhuǎn)移到總公司的財務(wù)部門，因而給總公司帶來較大的 壓力。 （ 3） 相關(guān)法律制度的制約 在當(dāng)前的狀況下，企業(yè)集團(tuán)總公司對其分公司的資金集中管理缺乏明確的法律依據(jù)。 大型集團(tuán)公司實(shí)行集中財務(wù)管理的解決方案 明確財務(wù)管理理念 企業(yè)財務(wù)理念，即企業(yè)財務(wù)管理的觀念，是進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理工作的重要基礎(chǔ)。影響財務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素有企業(yè)外部的法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的投資報酬率和風(fēng)險，現(xiàn)代企業(yè)日常的財務(wù)管理就是要通過確定高效的投資項目、資本結(jié)構(gòu)和科學(xué)合理的股利政策，盡可能提高投資、經(jīng)營報酬率和控制、降低風(fēng)險。 對每個具體公司而言，信息化將對理財和供銷體系帶來重大影響，組建和持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，最終建成功能完善的電子商務(wù)平臺是每個企業(yè)重要的戰(zhàn)略任務(wù)，電子商務(wù)必將成為未來經(jīng)營決勝的制高點(diǎn)，其立竿見影的作用將體現(xiàn)在大幅降低商品流通費(fèi)用和消除市場信息的不對稱性。 第二，雙方交易的規(guī)律。它是 自利行為規(guī)律的延伸，要求做財務(wù)決策時不僅要考慮行動方案本身，還要考慮該項行動可能給人們傳達(dá)的信息。有價值的創(chuàng)意規(guī)律主要應(yīng)用于直接投資項目，此外還可應(yīng)用于經(jīng)營和銷售活動。在財務(wù)管理中要做到人盡其才、14 物盡其 用和優(yōu)勢互補(bǔ)。有時一項資產(chǎn)附帶的期權(quán)比該資產(chǎn)本身更有價值。 風(fēng)險和報酬之間存在對等關(guān)系，投資人必須對報酬和風(fēng)險做出權(quán)衡，為追求較高報酬而承擔(dān)較大風(fēng)險，或者為減少風(fēng)險 而接受較低的報酬。其理論依據(jù)是投資組合理論。 第四，貨幣時間價值原則。因此，在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理實(shí)踐中不能盲目照搬理論，而應(yīng)堅持思辨的理念，具體問題進(jìn)行具體分析。要實(shí)現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化 ， 必須對現(xiàn)有的會計流程進(jìn)行必要的改造 ， 將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)地融合在一起。 （ 3）是實(shí)行全面預(yù)算管理。在流程設(shè)計中應(yīng)圍繞會計核算集中、財務(wù)管理集中、集團(tuán)資金集中三個方面展開 ， 并按三個方面分步實(shí)施財務(wù)集中管理。實(shí)行財務(wù)集中管理的中心目的是為了使企業(yè)能夠健康發(fā)展。健全的內(nèi)部控制制度是財務(wù)集中管理正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。 （ 7）是提高財務(wù)人員的素質(zhì)。 改善資金集中管理的方法 （ 1）科學(xué)的集權(quán)與分權(quán) 資金集中管理應(yīng)達(dá)到既能集中，又能調(diào)動和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性的目的。如一定限額內(nèi)的投資權(quán)和