【文章內(nèi)容簡介】 培訓內(nèi)容監(jiān)測 培訓進度與中間效果監(jiān)測評估。 培訓環(huán)境監(jiān)測評估。培訓機構與培訓人員監(jiān)測評估 五、培訓后和培訓中效果評估作用與內(nèi)容 答： 對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標； 培訓人員的技能和行為的改變與培訓是否有關聯(lián)； 檢查費用效益，合理配置資金； 可以較客觀的評價培訓者的工作； 可以為管理者決策提供所需的信息。 六、培訓效果評估的基本步驟： ： 評估的可行性分析確定評估的目標 訓評估計劃：選擇培訓的評估人員，選定培訓評估對象，建立培訓評估數(shù)據(jù)庫選擇培訓評估的形式。選擇培訓評估方法，確定方案及測試工具 ：投資回報率 =培訓項目產(chǎn)出 /培訓項目投入 *100% （反饋給：培訓管理人員、高層領導、受訓員工、受訓者的直接主管） 八、撰寫培訓評估要求 ，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納 全 ，避免打擊有關培訓人員的積極性。 ，評估者需要作中期評估報告。 。 九、撰寫培訓評估報告的步驟 ： 括號可不記（ 首先說明評估實施的背景，其次撰寫者要介紹評估目的和評估性質(zhì)，再次撰寫者必須說明此評估方案實施以前是否有過 6 類似的評估概述 ） 、評論評估結果和提供參考意見 7 績效 管理 一、行為導向型考評方法：結構式敘述法： 內(nèi)容：它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。 特點：該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。 實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因 素的制約和影響。 強迫選擇法： 內(nèi)容：它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從 34 個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內(nèi)容作為單項考評結果。 特點：可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。 實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因最終的考評結果不會反饋給員工 二、績效考評方法可能出現(xiàn)的誤差： 分布偏差 寬厚誤差：亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大 多數(shù)員工被評為優(yōu)良?？荚u結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘的內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。 苛嚴誤差：亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格?？荚u結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 集中趨勢和中間傾向： 亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人的考評結果偏高，而某些人的偏低現(xiàn)象。 克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”：將全體員工從優(yōu)到差依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。 暈輪誤差： 亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。 指在考 評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。 糾正方法：建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?，評價標準要制定的詳細、具體、明確，對考評者進行適當訓練，提高其技術水平。 個人偏見： 亦稱個人偏差、個人偏誤， 即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。 優(yōu)先和近期效應： 8 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。 所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。 糾正方法：要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的資料，根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。 自我中心效應： 這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。 表現(xiàn)為對比偏差或相似偏差 糾正方法：建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋u 價標準要制定的詳細、具體、明確，對考評者進行適當訓練，提高其技術水平。 6后繼效應： 亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。 糾正方法：訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工所有評價結果匯總。 評價標準對考評結果的影響： 工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。 前六種偏差屬于主觀性，第七種是客觀原因。 三、戰(zhàn)略導向的 KPI 體系與一般績效評價 體系的主要區(qū)別： ，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心 ，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。 ，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指標為輔。 ，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。 四、平衡記分卡（ BSC）的概念和特點 P248 從四個不同角度，即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個 關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。是核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具是先進的績效衡量的工具是管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度 五、提取關鍵績效指標的程序和步驟： P251 。 ： SMART 方法 ： 數(shù)量指標。質(zhì)量指標 成本指標 時限指標 ： 六、設定 KPI 時常見的問題與解決方法 P257 七、 360 度考評方法的優(yōu)缺點 P263 優(yōu)點： 度考評具有全方位、多角度的特點。 度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還兼顧深層次的勝任特