【文章內容簡介】 ，被派到電腦公司工作的。合同規(guī)定的兩年期限雖已屆滿，但因未辦理過終止手續(xù)，按照合同規(guī)定，合同應屬于自行延長。自己現(xiàn)在仍與計算機廠有合法的勞動合同關系，所以計算機廠應是本案的被訴方。請分析鄭小姐與誰有勞動關系呢? 3．佟女士到某日本獨資公司工作已經8個月了，與她同時進公司的其他員工，工作上都早已能獨當一面了，惟獨她還不能夠勝任本職工作，她十分著急，經常利用業(yè)余時間補習業(yè)務，可收效甚微。公司領導認為，佟女士雖然干活比較笨，但工作態(tài)度還是認真的，于是決定給她一次提高技術水平的機會，讓她脫產3個月，去參加技術培訓。 佟女士也真是不爭氣，參加完3個月的技術培訓，回到公司仍然不能勝任本職工作。公司領導對她徹底失望了，作出了30日后與她終止勞動合同的決定。 “總經理，公司跟我訂的勞動合同是無固定期限的，怎么能現(xiàn)在就終止呢?”很顯然，佟女士不愿離開公司。 “不錯，咱們公司所有人的勞動合同都是無期限的。但是，這并不意味著不能終止，因為勞動合同中已經約定了一些終止條件，只要這些終止條件出現(xiàn)，勞動合同就可以終止?！笨偨浝磉呎f邊找出了佟女士的勞動合同，“你看，你這份勞動合同中第52條就規(guī)定：‘乙方(指佟女士)若不能勝任本職工作，經培訓或調整工作崗位后仍不能勝任時，甲方(指公司)可提前30日通知乙方終止勞動合同。” “就算公司可以按這條規(guī)定跟我終止勞動合同，是不是也應該給我一些經濟補償金呢?”佟女士問。 “終止合同和解除合同是不一樣的，按國家規(guī)定，解除勞動合同時企業(yè)應當支付經濟補償金，而終止勞動合同時企業(yè)就可以不給經濟補償金。根據(jù)咱們勞動合同中的約定，你現(xiàn)在是屬于終止合同，所以公司不支付經濟補償金?！? 請分析公司可否這樣終止合同，且不支付經濟補償金? 4．2002年3月，吳先生因退工及經濟補償問題與本市某公司發(fā)生爭議向勞動爭議仲裁委員會提起申訴，要求公司支付3個月工資替代通知期及提前解除合同的6個月經濟補償金。而公司則認為解除合同是因為吳先生工作失誤給公司造成損失，是吳先生違紀導致解除勞動合同，因此公司不應當承擔提前通知及支付經濟補償金的責任。吳先生于1996年1月5日進公司工作，雙方先簽訂了一份勞動合同期限自1996年1月5日至1999年1月4日。合同到期后，雙方又續(xù)訂了一份勞勞動合同，期限自1999年1月5日至2002年1月4日。雙方同時還在合同中約定：“因工作崗位特殊，如需調離（包括辭職），必須提前3個月通知?！?002年1月13日公司以書面形式通知吳先生：因公司結構調整及人員重組后無合適的崗位安排吳先生工作，工作日期為2002年1月13日。同時，公司還在書面通知中對吳先生的工作表示感謝。公司在1月13日開具了工資單，吳先生于當日領取工資后離開公司。2002年1月23日（即在吳先生向公司索要經濟補償金的當日）公司又向吳先生發(fā)出通知，其內容為：由于吳先生的工作失誤，給公司帶來損失，公司據(jù)此解除與他的勞動合同。你如何去何看待這個結果，請對此案例進行分析。參考答案第一章 人力資源規(guī)劃(1).該公司缺乏以核心價值觀和戰(zhàn)略實施為核心的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。公司的招聘、培訓、調配等相關的人力資源管理較為混亂，缺乏必要的規(guī)劃。(2).如果去做：1).確認現(xiàn)階段的企業(yè)經營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持；2).人力資源盤點：要對本企業(yè)各數(shù)人力資源數(shù)量、質量、結構、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計，并對企業(yè)人力資源歷史數(shù)據(jù)進行分析。獲取職務分析的有關信息情況，職務分析應明確地指出每個職位應有的職務、責任、權力，以及履行這些職、責、權所需的資格條件。3).人力資源需求預測：主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。4).人力資源供給預測：主要包括兩個內容：一是內部供給預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及共未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質量；另一種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。5).制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：是動作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理務子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)，主要包括四個方面的內容：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃。6).執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施臨近：按照制定的規(guī)劃進行有效實施，并定期進行檢查和控制。7).評估人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：為了給企業(yè)人力資源規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預測結果進行評估，由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。：(1).東信公司在重組前是直線職能制結構；重組后是事業(yè)部制結構。(2).直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下調協(xié)相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導想結合的組織結構形式。是一種集權和發(fā)權相結合的組織結構形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯(lián)系業(yè)務和協(xié)作更復雜和困難，廠長無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。事業(yè)部制：也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。遵循“集中決策，分散經營”的總原則，衽集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點：權力下放；提高企業(yè)經營適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權限明確。缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多想化、市場環(huán)境羞大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。(3).總裁在兩次職權劃分時，存在以下的失誤：每一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責權相對等原則。：(1).豐田公司的組織結構存在著一定的問題，具體如下：1).分工不合理，職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責的關系不明確；2).信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良；3).決策周期長，行動遲緩，效率低下；4).機構臃腫，人浮于事；5).部門主義嚴重部門之間協(xié)調困難。(2).制約組織結構的因素有：住處溝通、技術特點、經營策略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等。本案例采取的是局部調整策略。第二章 招聘與配置：(1).從以上的安全來看，除了個人能力，公司在招聘中還應該注意團隊合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質的工作來說，實現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與協(xié)作具有特別的重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。對一個市場的開發(fā)不是僅僅靠一個人獨立完成的，或許你的個人能力很強，但畢竟個人力量是有限的，而且花費的時間較長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同待業(yè)的市場研發(fā)產品已面市了，那么就會使公司變得很被動，丙組的三個人正是充分發(fā)揮了他們這個“小團隊”的力量，互借了對方的資料，補全了自己的分析報告，最終被公司錄用。如果像甲乙組一樣積壓自為戰(zhàn)，一個團隊就推動了應有的意義，個人目標與組織目標得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標相違背的。(2).甲乙兩組6個人的表現(xiàn)為積壓自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報告內容很片面。如果單從他們每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益，何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高員工的這種意識呢？建議如下：1).公司應該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團隊建設，為企業(yè)員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立團隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的價提條件。2).公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進行一些促進團從合作的活功，讓員工身臨其境地感受到團隊合作精神的重要性。3).公司期舉辦關于團隊合作精神的理念培訓。通過培訓提高員工協(xié)作意識，促進組織團隊建設，從而確保組織高效運作。4).公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經理們可以了解界些員工在團隊合作精神方面仍做得不夠，而員工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反饋的作用。5).建立一套系統(tǒng)的針對整個團隊而不是針對單個成員的績效考評體系，從而激勵團隊成員更有效地發(fā)揮團結協(xié)作的精神,確保組織目標的完成2。參考答案：(1).確定校園招聘主要目標：1).尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；2).將他們吸引到天龍公司工作；3).將人才留住。(2).校園招聘活動策劃，可以從下弄幾個方面進行工作：1).進行招聘需求分析：在進入招聘活動之前，首先應該做招聘分析，來估計對長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。2).招聘準備：對新職位的每一項要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責、工作技能及能力的申請書和工作說明書。3).招聘渠道的選擇（布告欄、講座、分配辦公室推薦、網站公布等）。4).挑選學校并制訂招聘日程表。(3).挑選學校要考慮下列幾點：1).要考慮學校的專業(yè)調協(xié)和其名聲。2).要考慮校園的位置和工作地點的位置，兩個地點相隔太遠，不僅會增加招聘成本，而且，申請者也很可能不愿意接受離家鄉(xiāng)太遠的地方的工作。3).過去公司在該學校進行校園招聘時的成功率，即M公司在校園招聘中提供給應聘都的職位和被應聘都接受的職位的比率。4).進行篩選及面試。在校園招聘中，公司應與學校交涉，做好事前篩選的工作，這些篩選包括審查學生的簡歷、與學生的老師交談、了解學生的情況以及懼相關信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場面試。5).對招聘人員進行能