【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 對(duì)象，無(wú)論是組織外部，還是內(nèi)部的都是被考評(píng)者的客戶，界定工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念，它將組織內(nèi)不同部門或個(gè)人之間工作產(chǎn)出的相互輸入與輸出，也界定為客戶關(guān)系。例如，人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是人力資源部的客戶，人力資源部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是客戶滿意的指標(biāo)。結(jié)果優(yōu)先的原則。工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)是某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，如果實(shí)在難以確定，可以設(shè)定活動(dòng)過(guò)程中的關(guān)鍵行為。一般來(lái)說(shuō)，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，如果有些工作最終結(jié)果難以確定，那么就采用活動(dòng)過(guò)程中的關(guān)鍵行為。例如，在對(duì)企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，其最終的結(jié)果就難以衡量，因?yàn)檠邪l(fā)結(jié)果的價(jià)值不是在現(xiàn)場(chǎng)就可以測(cè)度出來(lái)的，這類結(jié)果指標(biāo)屬于延遲性指標(biāo)，它的真正價(jià)值需要在以后的若干年內(nèi)通過(guò)市場(chǎng)得到確認(rèn)。遇到這類情況時(shí)，完全可以采用替代性的行為指標(biāo)，如采用研發(fā)過(guò)程中被考評(píng)者的工作態(tài)度、技術(shù)文件檔案保管的質(zhì)量，等等。設(shè)定權(quán)重的原則。各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。例如，對(duì)公司行政部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，為公司起草報(bào)告或文件可能花費(fèi)的工作時(shí)間并不多，而例行的辦公會(huì)議、日常的文件發(fā)收、電郵信件的往來(lái)、來(lái)賓來(lái)訪的接待等活動(dòng)卻占用了大部分工作時(shí)間。相對(duì)而言，從這些實(shí)際工作產(chǎn)出的重要程度來(lái)看，為公司起草公文的這項(xiàng)工作產(chǎn)出，應(yīng)當(dāng)賦予較高的權(quán)重。五、平衡計(jì)分卡的概念和特點(diǎn)平衡計(jì)分卡（the balanced score card ，簡(jiǎn)稱BSC）（）（）共同創(chuàng)建的一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。1992年，他們最初設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡只是作為一個(gè)更為完善的績(jī)效評(píng)價(jià)管理的工具，隨著十幾年的發(fā)展，兩位學(xué)者將平衡計(jì)分卡延伸到戰(zhàn)略層面，逐漸演化為一個(gè)全新的注重企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實(shí)施與完善的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡作為一種新的管理工具，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過(guò)去80年來(lái)最具有影響力的十大管理理念”之一，為世界500強(qiáng)中80％的企業(yè)所應(yīng)用，全球最強(qiáng)的300家銀行中有200家使用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是在1996年由國(guó)際咨詢公司引入中國(guó)的，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有相當(dāng)多的企業(yè)開始嘗試導(dǎo)入BSC系統(tǒng)。例如，聯(lián)想集團(tuán)、重慶力帆、魯能科技集團(tuán)、報(bào)喜鳥集團(tuán)、海信等企業(yè)結(jié)合自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，試行了平衡計(jì)分卡的管理模式，積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)，并取得了一定的成效。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話來(lái)說(shuō)：“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)?！逼胶庥?jì)分卡從四個(gè)不同角度，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施?？蓮囊韵滤膫€(gè)方面進(jìn)一步理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡的基本概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)完美的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)以及初始行動(dòng)方案有效結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的落實(shí)執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評(píng)論和理解戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計(jì)分卡透過(guò)四個(gè)不同的維度，將比較抽象難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明確的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無(wú)論在形式上還是在內(nèi)容上都存在很大的差異。平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國(guó)外很多企業(yè)，特別是跨國(guó)公司（包括在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)）都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不止是公司，一些非營(yíng)利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)?！灸芰σ蟆恳?、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法（一）目標(biāo)分解法目標(biāo)分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)企業(yè)各級(jí)組織目標(biāo)必須服從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展?fàn)顩r確定的，但又必須不斷地隨著形勢(shì)的變化進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)及其下屬的各個(gè)部門在不同的發(fā)展階段會(huì)有不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或工作的重點(diǎn)。進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析業(yè)務(wù)重點(diǎn)是各個(gè)部門為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，就要利用業(yè)務(wù)價(jià)值樹進(jìn)行決策分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的部門和崗位。各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析在確定了總目標(biāo)和分目標(biāo)，進(jìn)行了業(yè)務(wù)價(jià)值的對(duì)比分析之后，通常要完成以下兩個(gè)方面的工作：第一，進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；第二，將滯后的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與先行的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。一般情況下，是借用平衡計(jì)分卡的分析思路，通過(guò)目標(biāo)分解來(lái)建立這種聯(lián)系。(二)關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過(guò)多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過(guò)分析企業(yè)獲得成功市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，必須將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo)，即提出KPI。（三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成的原因，在些基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工的績(jī)效的具體程序、步驟和方法。 在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。選擇標(biāo)桿企業(yè)作為對(duì)比的基礎(chǔ)很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，明確方向，找出差距，確定重點(diǎn)，改進(jìn)工作。但是，KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，除了應(yīng)當(dāng)考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作為參照之外，還應(yīng)該充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，以及自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和組織特點(diǎn)。在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位、具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿企業(yè)，由于它們所處的發(fā)展階段，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，自身技術(shù)業(yè)務(wù)狀況和管理水平等方面的條件各不相同，因而這些標(biāo)桿企業(yè)所設(shè)定的KPI會(huì)存在著很大的差異，如果一味地模仿，很容易使學(xué)習(xí)企業(yè)誤入歧途。二、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出在企業(yè)中，無(wú)論是某一部門還是某一個(gè)崗位的工作產(chǎn)出都會(huì)涉及到一個(gè)或多個(gè)服務(wù)對(duì)象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類?？蛻絷P(guān)系圖就是通過(guò)圖示的方式顯示某一團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體對(duì)組織內(nèi)部和外部客戶的作產(chǎn)出。通過(guò)繪制客戶關(guān)系圖，不但可以觀察到某一團(tuán)隊(duì)或個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供了工作產(chǎn)出，全面掌握為每個(gè)客戶所提供的工作產(chǎn)出的具體項(xiàng)目和構(gòu)成，還可以根據(jù)績(jī)效考評(píng)的要求，分析內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意度標(biāo)準(zhǔn)，從而設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)或個(gè)體的績(jī)效。例如，某電器銷售公司下屬的銷售部根據(jù)業(yè)務(wù)分工的要求，在銷售部經(jīng)理之下，按照銷售的家用電器類別設(shè)置了若干項(xiàng)目小組，圖45就是彩電項(xiàng)目組繪制的一張客戶關(guān)系圖。從圖45可以看了，彩電項(xiàng)目組直接接受銷售部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)彩電經(jīng)銷商、最終客戶—彩電的使用者，彩電生產(chǎn)廠家以及本公司的財(cái)務(wù)部分別有工作產(chǎn)出的關(guān)系。彩電項(xiàng)目組向銷售部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：促銷方案、銷售額、凈利潤(rùn)和銷售費(fèi)用。在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目組要完成自己承諾的工作目標(biāo)，在提出讓上級(jí)滿意的促銷方案的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)銷售額、凈利潤(rùn)和銷售費(fèi)用的預(yù)定指標(biāo)。同時(shí)，該公司銷售部的銷售渠道主要是本地區(qū)彩電的經(jīng)銷商，最終客戶消費(fèi)者會(huì)在各經(jīng)銷商開辦的專賣店中訂貨，而彩電項(xiàng)目組按照訂單的需求，按時(shí)按量為經(jīng)銷商及專賣店供貨。彩電項(xiàng)目組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有：供貨量、銷售價(jià)格、促銷活動(dòng)與促銷品、特殊問(wèn)題解答和處理等，而衡量的指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率、本地區(qū)彩電人均消費(fèi)額，以及涉及營(yíng)略和公共關(guān)系等方面的其他指標(biāo)。在對(duì)彩電項(xiàng)目組向?qū)Ｙu店提供的這些工作產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)主要考慮的因素有：供貨是否及時(shí)、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰地向?qū)Ｙu店提供有關(guān)產(chǎn)品和價(jià)格的信息；促銷活動(dòng)開展情況和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問(wèn)題時(shí)，彩電項(xiàng)目組是否能及時(shí)提供令人滿意的解答和解決方案。由于彩電產(chǎn)品最終要提供給消費(fèi)者，那么最終用戶對(duì)彩電的滿意程度以及售后服務(wù)至關(guān)重要。對(duì)最終用戶彩電項(xiàng)目組提供的工作產(chǎn)出是：用戶對(duì)彩電的外觀和內(nèi)在質(zhì)量，以及對(duì)售后服務(wù)的滿意度，主要衡量指標(biāo)有客戶投訴率、維修的及時(shí)率等。對(duì)于彩電的生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，彩電項(xiàng)目組必須提供給生產(chǎn)廠家以下工作產(chǎn)出：需求量、性價(jià)比、顧客對(duì)產(chǎn)品外觀和內(nèi)在質(zhì)量的意見(jiàn)等各種有關(guān)產(chǎn)品意見(jiàn)的反饋。此外，公司財(cái)務(wù)部門也是彩電項(xiàng)目組的一個(gè)內(nèi)部客戶。項(xiàng)目組要向財(cái)務(wù)部門及時(shí)、準(zhǔn)確地提供與財(cái)務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)和票據(jù)，及時(shí)將貨款收繳入賬，加快流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度 。采用客戶關(guān)系圖的方式界定某一團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，進(jìn)而對(duì)績(jī)效指標(biāo)與組織內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工的客戶服務(wù)意識(shí)；其次，能夠更加清晰地顯示團(tuán)隊(duì)或員工地整個(gè)組織的貢獻(xiàn)率；最后，采用這種直觀我方式，能夠更全面、更深入地分析掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)和員工的工作產(chǎn)出，不會(huì)遺漏較大的或重要的考評(píng)項(xiàng)目?？蛻絷P(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，不僅可以用于分析企業(yè)下屬的各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門，也可以用于各部門內(nèi)部各種各樣的工作崗位，不僅可以用于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出評(píng)估，也可用于員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析。（二）提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)。在確定了團(tuán)隊(duì)或個(gè)體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用SMART方法提取關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。SMART方法是5個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的結(jié)合，其中的S代表的是Specific,其意思是指“具體的”；M代表Measurable，其含義是指“可度量的”；A代表的是Attainable，其意思是指“可實(shí)現(xiàn)的”；R代表的是Realistic，其含義是指“現(xiàn)實(shí)的”；T代表Timebound，其譯意是指“有時(shí)限的”。表415具體說(shuō)明了在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)用SMART方法，才能有效地保證所提取指標(biāo)是真正的關(guān)鍵性績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。此外，在提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和特點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要是可以區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和時(shí)限指標(biāo)四種類型。例如，產(chǎn)品產(chǎn)量、銷貨量、銷售額、利潤(rùn)等指標(biāo)屬于數(shù)量性指標(biāo)，通?？梢酝ㄟ^(guò) 工作記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、財(cái)務(wù)票據(jù)等方式獲取這類指標(biāo)的數(shù)值；破損率、 獨(dú)特性、準(zhǔn)確性、一次檢驗(yàn)合格率、廢品率等屬于質(zhì)量性指標(biāo)，一般可以通過(guò)生產(chǎn)記錄、上級(jí)評(píng)估、客戶反饋等咬牙獲取這類指標(biāo)的數(shù)值；而成本指標(biāo)如單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率等指標(biāo)，則可以通過(guò)財(cái)務(wù)方面獲取有關(guān)數(shù)據(jù)。此外，反映時(shí)限的指標(biāo)主有供貨及時(shí)性、供貨周期、到貨時(shí)間、最后完工時(shí)間等，可以通過(guò)上級(jí)評(píng)估或客戶評(píng)估等方式獲取數(shù)據(jù)。（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)如前一節(jié)所述，考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是兩個(gè)不同的概念。一般來(lái)說(shuō)，考評(píng)指標(biāo)是指從哪此方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而考評(píng)準(zhǔn)則是指各個(gè)考評(píng)指標(biāo)在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達(dá)到到什么樣水平?？荚u(píng)指標(biāo)所要解決的問(wèn)題是：需要對(duì)被考評(píng)者“什么樣”的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)所要解決的問(wèn)題是：要求被考評(píng)者做得“如何”“怎樣”，完成了“多少 ”工作任務(wù)。例如，企業(yè)稅前利潤(rùn)率不低于18%，產(chǎn)品月增銷售額達(dá)到500萬(wàn)元，至少完成3種新產(chǎn)品試制任務(wù)，凈產(chǎn)值增長(zhǎng)率達(dá)到15%，等等。在正確地界定了績(jī)效指標(biāo)之后，設(shè)定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就成了件比較的事情。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，如果被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，則說(shuō)明被考評(píng)者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效；如果被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，則表明被考評(píng)者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進(jìn)。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對(duì)“客戶期望被考評(píng)者做到什么程度？”作出正確的咱倆，即對(duì)行為指標(biāo)作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評(píng)等級(jí)。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平的控制是一個(gè)極其重要的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。如果標(biāo)準(zhǔn)的水平定得過(guò)高，被考評(píng)者可望而不可及，經(jīng)過(guò)多方努力工作產(chǎn)出還是達(dá)不到要求，將會(huì)挫傷員工的積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)的水平定得過(guò)低，被考評(píng)者不費(fèi)吹灰之力即可達(dá)到并超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，那么，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就失去存在的意義，KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平國(guó)際同類企業(yè)的平均水平。 平均的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)平