【文章內(nèi)容簡介】 對象，無論是組織外部，還是內(nèi)部的都是被考評者的客戶，界定工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念，它將組織內(nèi)不同部門或個人之間工作產(chǎn)出的相互輸入與輸出，也界定為客戶關(guān)系。例如，人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是人力資源部的客戶，人力資源部的關(guān)鍵績效指標(biāo)就是客戶滿意的指標(biāo)。結(jié)果優(yōu)先的原則。工作產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)是某項活動的結(jié)果，如果實在難以確定，可以設(shè)定活動過程中的關(guān)鍵行為。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，如果有些工作最終結(jié)果難以確定，那么就采用活動過程中的關(guān)鍵行為。例如，在對企業(yè)研發(fā)人員的績效進(jìn)行考評時，其最終的結(jié)果就難以衡量，因為研發(fā)結(jié)果的價值不是在現(xiàn)場就可以測度出來的，這類結(jié)果指標(biāo)屬于延遲性指標(biāo)，它的真正價值需要在以后的若干年內(nèi)通過市場得到確認(rèn)。遇到這類情況時，完全可以采用替代性的行為指標(biāo)，如采用研發(fā)過程中被考評者的工作態(tài)度、技術(shù)文件檔案保管的質(zhì)量，等等。設(shè)定權(quán)重的原則。各項工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。例如，對公司行政部經(jīng)理來說，為公司起草報告或文件可能花費的工作時間并不多，而例行的辦公會議、日常的文件發(fā)收、電郵信件的往來、來賓來訪的接待等活動卻占用了大部分工作時間。相對而言，從這些實際工作產(chǎn)出的重要程度來看，為公司起草公文的這項工作產(chǎn)出，應(yīng)當(dāng)賦予較高的權(quán)重。五、平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡（the balanced score card ，簡稱BSC）（）（）共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系。1992年，他們最初設(shè)計的平衡計分卡只是作為一個更為完善的績效評價管理的工具，隨著十幾年的發(fā)展，兩位學(xué)者將平衡計分卡延伸到戰(zhàn)略層面，逐漸演化為一個全新的注重企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實施與完善的管理系統(tǒng)。平衡計分卡作為一種新的管理工具，被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具有影響力的十大管理理念”之一，為世界500強(qiáng)中80％的企業(yè)所應(yīng)用，全球最強(qiáng)的300家銀行中有200家使用平衡計分卡。平衡計分卡是在1996年由國際咨詢公司引入中國的，現(xiàn)在國內(nèi)有相當(dāng)多的企業(yè)開始嘗試導(dǎo)入BSC系統(tǒng)。例如，聯(lián)想集團(tuán)、重慶力帆、魯能科技集團(tuán)、報喜鳥集團(tuán)、海信等企業(yè)結(jié)合自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點，試行了平衡計分卡的管理模式，積累了一些有益的經(jīng)驗，并取得了一定的成效。簡單來說，平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。”平衡計分卡從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略的實施。可從以下四個方面進(jìn)一步理解和體會平衡計分卡的基本概念：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計，將其BSC四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)以及初始行動方案有效結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目標(biāo)，并依此四個維度分別設(shè)計適量的績效衡量指標(biāo)。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的落實執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級組織包括各管理層乃至每個員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡單明確的語言表達(dá)出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。平衡計分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運作目標(biāo)、工作計劃、績效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業(yè)，從本單位的實際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的生產(chǎn)經(jīng)營條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業(yè)的平衡計分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在很大的差異。平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國外很多企業(yè)，特別是跨國公司（包括在中國的分支機(jī)構(gòu)）都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計分卡的不止是公司，一些非營利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計分卡系統(tǒng)?！灸芰σ蟆恳弧⑻崛￡P(guān)鍵績效指標(biāo)的方法（一）目標(biāo)分解法目標(biāo)分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建立包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)企業(yè)各級組織目標(biāo)必須服從企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展?fàn)顩r確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)及其下屬的各個部門在不同的發(fā)展階段會有不同的生產(chǎn)經(jīng)營或工作的重點。進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析業(yè)務(wù)重點是各個部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點，這些業(yè)務(wù)重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，就要利用業(yè)務(wù)價值樹進(jìn)行決策分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進(jìn)行評價，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的部門和崗位。各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析在確定了總目標(biāo)和分目標(biāo)，進(jìn)行了業(yè)務(wù)價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面的工作：第一，進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；第二，將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標(biāo)分解來建立這種聯(lián)系。(二)關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過分析企業(yè)獲得成功市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化評價與分析，必須將這些要素細(xì)分為各項具體的指標(biāo)，即提出KPI。（三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成的原因，在些基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工的績效的具體程序、步驟和方法。 在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。選擇標(biāo)桿企業(yè)作為對比的基礎(chǔ)很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，明確方向，找出差距，確定重點，改進(jìn)工作。但是，KPI指標(biāo)的設(shè)計上，除了應(yīng)當(dāng)考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作為參照之外，還應(yīng)該充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，以及自身的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和組織特點。在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位、具有很強(qiáng)競爭力的標(biāo)桿企業(yè)，由于它們所處的發(fā)展階段，面臨的競爭環(huán)境，自身技術(shù)業(yè)務(wù)狀況和管理水平等方面的條件各不相同，因而這些標(biāo)桿企業(yè)所設(shè)定的KPI會存在著很大的差異，如果一味地模仿，很容易使學(xué)習(xí)企業(yè)誤入歧途。二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出在企業(yè)中，無論是某一部門還是某一個崗位的工作產(chǎn)出都會涉及到一個或多個服務(wù)對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類?？蛻絷P(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團(tuán)隊或員工個體對組織內(nèi)部和外部客戶的作產(chǎn)出。通過繪制客戶關(guān)系圖，不但可以觀察到某一團(tuán)隊或個體為哪些內(nèi)外客戶提供了工作產(chǎn)出，全面掌握為每個客戶所提供的工作產(chǎn)出的具體項目和構(gòu)成，還可以根據(jù)績效考評的要求，分析內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意度標(biāo)準(zhǔn)，從而設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)用來衡量團(tuán)隊或個體的績效。例如，某電器銷售公司下屬的銷售部根據(jù)業(yè)務(wù)分工的要求，在銷售部經(jīng)理之下，按照銷售的家用電器類別設(shè)置了若干項目小組，圖45就是彩電項目組繪制的一張客戶關(guān)系圖。從圖45可以看了，彩電項目組直接接受銷售部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對彩電經(jīng)銷商、最終客戶—彩電的使用者，彩電生產(chǎn)廠家以及本公司的財務(wù)部分別有工作產(chǎn)出的關(guān)系。彩電項目組向銷售部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：促銷方案、銷售額、凈利潤和銷售費用。在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在項目組要完成自己承諾的工作目標(biāo)，在提出讓上級滿意的促銷方案的同時，實現(xiàn)銷售額、凈利潤和銷售費用的預(yù)定指標(biāo)。同時，該公司銷售部的銷售渠道主要是本地區(qū)彩電的經(jīng)銷商，最終客戶消費者會在各經(jīng)銷商開辦的專賣店中訂貨，而彩電項目組按照訂單的需求，按時按量為經(jīng)銷商及專賣店供貨。彩電項目組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有：供貨量、銷售價格、促銷活動與促銷品、特殊問題解答和處理等，而衡量的指標(biāo)主要有市場占有率、本地區(qū)彩電人均消費額，以及涉及營略和公共關(guān)系等方面的其他指標(biāo)。在對彩電項目組向?qū)Ｙu店提供的這些工作產(chǎn)出進(jìn)行評估時，應(yīng)主要考慮的因素有：供貨是否及時、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰地向?qū)Ｙu店提供有關(guān)產(chǎn)品和價格的信息；促銷活動開展情況和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，彩電項目組是否能及時提供令人滿意的解答和解決方案。由于彩電產(chǎn)品最終要提供給消費者，那么最終用戶對彩電的滿意程度以及售后服務(wù)至關(guān)重要。對最終用戶彩電項目組提供的工作產(chǎn)出是：用戶對彩電的外觀和內(nèi)在質(zhì)量，以及對售后服務(wù)的滿意度，主要衡量指標(biāo)有客戶投訴率、維修的及時率等。對于彩電的生產(chǎn)廠家來說，彩電項目組必須提供給生產(chǎn)廠家以下工作產(chǎn)出：需求量、性價比、顧客對產(chǎn)品外觀和內(nèi)在質(zhì)量的意見等各種有關(guān)產(chǎn)品意見的反饋。此外，公司財務(wù)部門也是彩電項目組的一個內(nèi)部客戶。項目組要向財務(wù)部門及時、準(zhǔn)確地提供與財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)和票據(jù)，及時將貨款收繳入賬，加快流動資金的周轉(zhuǎn)速度 。采用客戶關(guān)系圖的方式界定某一團(tuán)隊和員工個人的工作產(chǎn)出，進(jìn)而對績效指標(biāo)與組織內(nèi)外其他個體和團(tuán)隊聯(lián)系起來，增強(qiáng)每個團(tuán)隊或員工的客戶服務(wù)意識；其次，能夠更加清晰地顯示團(tuán)隊或員工地整個組織的貢獻(xiàn)率；最后，采用這種直觀我方式，能夠更全面、更深入地分析掌握團(tuán)隊和員工的工作產(chǎn)出，不會遺漏較大的或重要的考評項目?？蛻絷P(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，不僅可以用于分析企業(yè)下屬的各個職能和業(yè)務(wù)部門，也可以用于各部門內(nèi)部各種各樣的工作崗位，不僅可以用于團(tuán)隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。（二）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)。在確定了團(tuán)隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標(biāo)。SMART方法是5個英文單詞第一個字母的結(jié)合，其中的S代表的是Specific,其意思是指“具體的”；M代表Measurable，其含義是指“可度量的”；A代表的是Attainable，其意思是指“可實現(xiàn)的”；R代表的是Realistic，其含義是指“現(xiàn)實的”；T代表Timebound，其譯意是指“有時限的”。表415具體說明了在確定績效指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)如何運用SMART方法，才能有效地保證所提取指標(biāo)是真正的關(guān)鍵性績效考評指標(biāo)。此外，在提取關(guān)鍵績效指標(biāo)時，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注考評指標(biāo)的性質(zhì)和特點。一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要是可以區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和時限指標(biāo)四種類型。例如，產(chǎn)品產(chǎn)量、銷貨量、銷售額、利潤等指標(biāo)屬于數(shù)量性指標(biāo)，通?？梢酝ㄟ^ 工作記錄、統(tǒng)計報表、財務(wù)票據(jù)等方式獲取這類指標(biāo)的數(shù)值；破損率、 獨特性、準(zhǔn)確性、一次檢驗合格率、廢品率等屬于質(zhì)量性指標(biāo)，一般可以通過生產(chǎn)記錄、上級評估、客戶反饋等咬牙獲取這類指標(biāo)的數(shù)值；而成本指標(biāo)如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等指標(biāo)，則可以通過財務(wù)方面獲取有關(guān)數(shù)據(jù)。此外，反映時限的指標(biāo)主有供貨及時性、供貨周期、到貨時間、最后完工時間等，可以通過上級評估或客戶評估等方式獲取數(shù)據(jù)。（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)如前一節(jié)所述，考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是兩個不同的概念。一般來說，考評指標(biāo)是指從哪此方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而考評準(zhǔn)則是指各個考評指標(biāo)在數(shù)值上應(yīng)當(dāng)達(dá)到到什么樣水平?？荚u指標(biāo)所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進(jìn)行考評?？荚u標(biāo)準(zhǔn)所要解決的問題是：要求被考評者做得“如何”“怎樣”，完成了“多少 ”工作任務(wù)。例如，企業(yè)稅前利潤率不低于18%，產(chǎn)品月增銷售額達(dá)到500萬元，至少完成3種新產(chǎn)品試制任務(wù)，凈產(chǎn)值增長率達(dá)到15%，等等。在正確地界定了績效指標(biāo)之后，設(shè)定績效考評標(biāo)準(zhǔn)就成了件比較的事情。對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍，如果被考評者的績效表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進(jìn)。對于非數(shù)量化的績效考評指標(biāo)，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度？”作出正確的咱倆，即對行為指標(biāo)作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過程中，對關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平的控制是一個極其重要的問題，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。如果標(biāo)準(zhǔn)的水平定得過高，被考評者可望而不可及，經(jīng)過多方努力工作產(chǎn)出還是達(dá)不到要求，將會挫傷員工的積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)的水平定得過低，被考評者不費吹灰之力即可達(dá)到并超過標(biāo)準(zhǔn)，那么，考評標(biāo)準(zhǔn)就失去存在的意義，KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)先進(jìn)水平，國內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平國際同類企業(yè)的平均水平。 平均的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)平