【正文】 個范圍，如果被考評者的績效表現(xiàn)超出標準的上限，則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標準的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進。在設定標準過程中，對關鍵績效指標標準水平的控制是一個極其重要的問題，應當引起足夠的重視。 平均的標準水平，包括本行業(yè)平均水平，國內同類企業(yè)的平均水平，以及國際同類企業(yè)的平均水平。這種標準的水平是每個被考評者經(jīng)過一定程度的努力都能夠達到的水平。采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。審核關鍵績效指標的要點包括：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。在最終結果可以界定和衡量的情況下，就盡量不去追究過程中微小的細節(jié)問題。如果關鍵績效指標和標準真正是依據(jù)SMART方法設定的，不同的考評者對同一個績效指標進行評價時就有了一致的評價標準，能夠取得可靠、真實、正確的評價結果。關鍵績效指標是否能夠全面覆蓋被考評者工作目標的主要方面，也就是所抽取的關鍵行為的代表性問題，也是應當密切加以關注的一個重要問題。關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。如果無法得到與關鍵績效指標有關的被考評者的行為表現(xiàn)和結果，那么關鍵績效指標和標準也就失去了意義了。值得注意的是，關鍵績效指標考評的標準水平通常是要求被考評者達到工作目標的基本標準，也就是說，它是種合格的工作產(chǎn)出標準，因此，績效標準水平應該控制在大多數(shù)被考評者通過努力可以達到的范圍之內，對于超越這個范圍的績效表現(xiàn)，就可以將其認定為卓越的績效表現(xiàn)。為了全面掌握新的指標標準體系的實際可執(zhí)行情況，需要通過各種渠道采用有效的手段，對組織和員工個體的績效表現(xiàn)進行相關數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集，弄清在執(zhí)行新的關鍵績效指標和標準過程中，每個被考評者在各項績效考評指標上的實際表現(xiàn)，他們是否達到了績效標準？是否有超越績效標準的表現(xiàn)？在跟蹤調查中，對于數(shù)量化的指標，例如銷售額、生產(chǎn)的數(shù)量等，可以直接從相關獲得，而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法直接獲得較為全面的數(shù)據(jù)，只能通過抽樣調查的方式，運用樣本數(shù)據(jù)對總體情況進行統(tǒng)計推斷。在制定跟蹤調查的計劃之后，還需要對這個計劃作出必要的檢查，如該計劃是否對每項關鍵績效指標的執(zhí)行情況都能進行跟蹤調查？它是否能夠保證有關人員采集到相關的數(shù)據(jù)？它是否可以對信息采集處理的程序、步驟和方法作出明確具體的指導？該計劃是否能夠使獲取的信息具有較高的使用價值和可比性？經(jīng)過采集處理的信息是否有助于KPI指標標準體系的補充、修改和完善？等等。四、提取設定關鍵績效指標的應用實例企業(yè)一般主管人員關鍵績效指標體系涉及企業(yè)一般主管人員的KPI主要有兩大類影響因素，一是下屬員工的績效水平，二是員工組織氛圍與滿意度。企業(yè)員工培訓主管的關鍵績效指標體系涉及企業(yè)員工培訓主管人員的KPI主要有四項主要職責，以及與之對應的工作產(chǎn)出。企業(yè)財務主管的關鍵績效標體系涉及企業(yè)財務主管的KPI主要有四項主要職責，以及與之對應的工作產(chǎn)出。五、企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建企業(yè)KPI體系的構建和完善是一項長期的任務，不可能一蹴而就，需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標和方向，結合其他相關的人力資源策略，經(jīng)過不斷工作實踐，逐步加以完善。在明確了KPI體系設計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進行具體設計： 依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，實現(xiàn)績效評價一績效改進，以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標。運用平衡計分卡的設計思想和方法，設計并構建企業(yè)KPI體系，即兼顧了人力、物力和財力三大資源的相互結合與平衡，又體現(xiàn)了企業(yè)的投入與產(chǎn)出，以及生產(chǎn)經(jīng)營的過程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調性。 根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系根據(jù)企業(yè)不同部門所承擔的責任確立KPI體系的方法，主要強調從各個職能和業(yè)務部門本身所承擔責任的角度，對企業(yè)的中短期或年度目標進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關鍵績效考評指標。根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系根據(jù)企業(yè)不同部門所承擔的責任確立KPI體系的方法，主要強調從各個職能和業(yè)務部門本省所承擔責任的角度，對企業(yè)的中短期貨年度目標進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關鍵績效考評指標。該方法表達式是：，突出了組織中各類崗位人員工作任務的同質性和內容一致性。同時，還應當看到，依據(jù)崗位工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，而缺乏驅動型指標對過程的描述。從50年代起，360度考評方法被推廣到工商企業(yè)，主要用于工作崗位分析，以及管理人員的能力評價、篩選與安置。360度考評方法的產(chǎn)生和發(fā)展適應了現(xiàn)代經(jīng)濟、科技飛速發(fā)展帶來的客觀要求。這些變化要求企業(yè)采用參與式管理和更多的授權，更加關注客戶服務質量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍，以及采用更科學的考評方法。因此越來越多的國際知名大企業(yè)開始使用它，并將之與公司員工的開發(fā)、晉升等相聯(lián)系。目前，360度考評在國內也開始被一些企業(yè)采用，如金蝶軟件、李寧公司等。其具體內容如圖 上級評價上級評價又稱主觀評價，即由各級主管對其下屬進行績效評價。有些公司存在一些跨部門的合作方案，因此某些員工可能同時會在很多主管領導下工作，在這種情況下，可以采用矩陣式的上級評價方式，即每位主管都可以對自己曾經(jīng)指導過的下屬員工進行評價。 同級評價統(tǒng)計評價又稱同事評價，它是指通過同時之間互評績效的方式，來達到績效考評目的的方法。而且，同事之間的互評，可以讓員工知道自己在人機互動方面的能力，在同事的眼中，自己的團隊合作、人及關系能力如何。 下級評價下級評價又稱下屬評價，即由下屬來評價主管。 客戶評價客戶評價，即讓客戶對員工的服務態(tài)度和服務質量進行評價。因為顧客是產(chǎn)品和服務的直接接受者，他們最清楚員工的服務質量和服務態(tài)度，以及行銷技巧等方面的表現(xiàn)。這種方式有利于員工了解自己的優(yōu)勢，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，了解自己的不足，做好自我完善和開發(fā)。因此，使用自我評價時應特別小心，盡量降低其主觀性。即360度考評的考評者來源廣泛，既有來自企業(yè)內部的人員，也有來自企業(yè)外埠的人員；既包括被評者的主管，也包括被評者的下屬；既包括產(chǎn)品服務的接受者——客戶，也包括產(chǎn)品服務的提供者——員工自己。360度考評方法考慮的不是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。360度考評是基于勝任特征的一種考評方法，通過這種方法得出的考評結果更加全面、深刻。360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。根據(jù)組織公平理論，組織成員的充分參與可以提高組織成員的組織公平感（包括制度公平、結果或分配公平、程序公平和人際關系公平），進而提高組織成員的工作滿意度，降低員工流失率。促進員工個人發(fā)展。（二）360度考評方法的缺點360度考評側重于綜合評價，定性評價比較重大，定量的業(yè)績評價較少，因此經(jīng)常與KPI關鍵績效評價相結合，使評價更全面。例如，對某員工的溝通能力的評價結果是：上級評為優(yōu)，下級評為中，而客戶評為差，這就給對這個員工的整體評價帶來了困擾。而且需要匯總的信息量很大，360度考評法有可能趨向與機械化或追逐文字材料，既從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。四、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評是指利用互聯(lián)網(wǎng)進行360度考評。（一） 基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢 克服地域性差異給績效考評帶來的問題。 保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。 大大降低了評價成本。如無紙化辦公就可以節(jié)約大量的行政管理費用。（二） 基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評面臨的問題受公司網(wǎng)絡化程度影響大。存在信息安全隱患?！灸芰σ蟆? 一、360度考評的實施程序（一）評價項目設計進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。問卷的來源主要有兩種：企業(yè)針對自身特點和具體要求進行設計；向咨詢公司購買成型問卷。（二）培訓考評者組建360度考評者隊伍。無論是哪一種，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者認同和接受評價結果。（三）實施360度考評實施考評。例如，對問卷開封、發(fā)放、宣讀指導語、疑問解答、收卷和加封保密等一系列過程實施標準化管理。統(tǒng)計評價信息并報告結果。對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓，讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度。企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃。這樣做的優(yōu)越性在于，報告的結果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。因此，企業(yè)的人力資源管理部門應當盡可能地在評價實施過程中起主導作用，配合咨詢公司，盡量使評價效果達到最佳。有效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。360度考評鐘包括了上級、下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集的過程是否符合評價的要求，并驗證個中評價結果的準確性。總結考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。M公司篤信品牌能對銷售產(chǎn)生的強大影響力，為了幫助客戶建立一個讓消費者信賴的品牌，它有一套獨特的思維方式和工作風格。其績效管理流程如圖48所示。每次考評前都要對員工進行考評培訓，由人力資源部人員給員工講解考評目的以及評價表的填寫方法。考評時，考評者評價被考評者的績效，而被考評者則除了自評以外還要對考評者進行反評。在對考評者進行反評時，主要是從上級的管理技巧、同事的工作技能、下級的發(fā)展?jié)摿Τ霭l(fā)進行評估，并提出改進工作的建議。以考評者、被考評者，以及人力資源部門人員為主，召開考評會議?！咀⒁馐马棥繉嵤?60度考評方法時，應密切關注如下幾個問題： 確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。 實施360度考評方法，應選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。 使用客觀的統(tǒng)計程序。 防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。如考評者對年齡、性別、教育水平、個性等的個人偏見對評估結果的主管影響。 不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。第六章 勞動關系管理第一節(jié) 勞動者派遣管理[學習目標] 通過學習，掌握勞動者派遣的含義、性質和成因，以及勞動者派遣管理的方式方法。派遣勞動者受接受單位指揮監(jiān)督，為接受單位提供勞動；派遣勞動者的接受單位因為勞動力的使用，按照勞動者派遣協(xié)議為派遣機構支付費用，派遣勞動者獲得就業(yè)崗位及其工資、福利和社會保險待遇，勞動者派遣機構從派遣業(yè)務中獲得收入。關于勞動者派遣現(xiàn)象有多種術語表述，如：雇員租賃、雇員派遣、勞動派遣、勞務派遣、人才派遣、人才租賃、勞動力派遣等。上述若干術語雖然使用比較廣泛，但確有其需要推敲的方面。勞務派遣這一術語失之準確之處在于混淆了勞動者派遣現(xiàn)象的性質：在勞務（服務）關系中，勞務供給與勞務需求是兩個彼此獨立的民事主體，勞務供給主體無須成為需求主體的組織成員即可以供給勞務；勞務過程由勞務供給主體進行組織和管理，勞務供給過程中的主要勞動條件由供給主體負責；勞務需求主體所接受的是勞務行為的使用價值，即勞務成果，而不是依附在勞動者身上、可以讓渡的勞動力的使用權。勞動派遣也不甚準確。勞動力是寓寄在勞動者身體中的一種能力，在一定的社會經(jīng)濟條件下，勞動力的所有者可以按照一定的價格將勞動里的使用權讓渡給勞動力的使用者—雇主，他能夠與工資相交換和被使用，但是不能派遣，因而，能夠派遣的只有勞動者。綜合上述分析，我們使用勞動者派遣這一術語定義存在與勞動力市場上的前述現(xiàn)象。關于勞動者派遣的性質，學界有不同的觀點，這里我們對此不做過多的討論。在勞動者派遣中，存在著三種主體和三重關系。在勞動者派遣中，勞動者派遣機構與受派遣勞動者依法訂立勞動合同，建立勞動關系，即雇主是派遣機構，雇員是將被派遣的勞動者。勞動者派遣的本質特征是雇傭和使用相分離。勞動者實際勞動給付的對象是勞動關系當事人以為的第三人—接受單位。派遣機構既然是勞動關系中的雇主，有義務向受派遣勞動者支付工資、交納社會保險、提供福利待遇等。綜上所述，勞動者派遣中派遣機構與接受單位（實際用人單位）對于受派遣勞動者兩兩之間的關系都是勞動關系。前者，即勞動者派遣機構與受派遣勞動者的關系屬于有“關系”沒勞動的形式勞動關系；后者，即接受單位與受派遣勞動者的關系屬于有勞動沒“關系”的實際勞動關系，因而都是不完整的勞動關系。既然是勞動關系，其運行理所當然地使用勞動法的規(guī)范。該協(xié)議規(guī)定派遣單位與接受單位雙方的權利義務，從而使派遣機構與接受單位建立起民事法律關系。二、勞動者派遣的特點（一）形式勞動關系的運行勞動者派遣機構是形式勞動關系的主體之一，是以勞動力派遣形式用工的用人單位，其職責是派遣勞動者的招聘、甄選、考核和錄用，將勞動者派遣到接受單位，支付工資、提供福利待遇、為受派遣勞動者交納社會保險、督促派遣勞動者的接受單位執(zhí)行國家勞動標準和勞動條件；收取派遣勞動者的接受單位支付的派遣服務費；行使和履行與勞動者訂立的以勞動者派遣形式用工的勞動合同，以及與接受單位訂立的勞動者派遣協(xié)議約定的應由本方享有和承擔的其他權利義務。（二）實際勞動關系的運行派遣勞動者的接受單位是實際勞動關系的主體之一，是獲得勞動者實際勞動給付的用工單位。與此相應，派遣勞動者行使和履行勞動合同以及勞動者派遣協(xié)議約定的應由本人享有和承擔的權利義務。勞動者派遣中的勞動爭議，既可能發(fā)生于派遣勞動者與派遣機構之間，也可能發(fā)生與派遣勞動者與接受單位之間；派遣機構與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會涉及派遣勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，而是屬于民事糾紛。在組合勞動關系的任一用人單位單獨承擔法律責任的爭議中，如果爭議處理結果與另一用人單位有直接的利害關系，前者作為被訴人，后者作為